Ad Voerman vindt dat ontwikkelingsgesprek een jaarlijks hoogtepunt moet worden.

November en december zijn in veel organisaties de maanden van de beoordelingsgesprekken. Gesprekken die in veel gevallen niet zonder spanning tegemoet worden gezien. Zowel de leidinggevende als degene die het gesprek schijnt te moeten ondergaan, leven naar een dergelijk gesprek toe. Zelfs de medewerker die zeker kan zijn van een goede beoordeling, stapt niet onbevangen de ruimte binnen waar het gesprek wordt gehouden. Je weet immers maar nooit!

Veel leidinggevenden beschouwen deze cyclus van beoordelingsgesprekken bepaald niet als het hoogtepunt van hun functie. Dat uit zich veelal in slechte voorbereiding, in het eenzijdige karakter van het gesprek en het moeizaam verwoorden van kritische kanttekeningen. De goede niet te na gesproken, weten de meeste managers niet goed raad met deze jaarlijkse momenten van reflectie. De meeste zijn blij dat het achter de rug is. Dat geldt in veel gevallen ook voor hun medewerkers.

Veel organisaties kennen nog het onderscheid tussen functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Naar mijn oordeel een uiterst kunstmatige scheiding. De reden dat deze jaarlijkse beoordelingsronden over het algemeen tot weinig enthousiasme leidt, ligt in het karakter van deze gesprekken, de betrekkelijk geringe opbrengst daarvan en de gebrekkige systematische aandacht voor de ontwikkeling van medewerkers.

Permanente en systematische aandacht voor de match tussen de ontwikkeling van het individu en die van de organisatie, is de sleutel tot een succesvolle organisatie.
Het is niet zo interessant om te melden dat Pietje of Marietje niet zo goed of juist wel zo goed functioneert. En dat vervolgens op te schrijven. Veel belangrijker is te begrijpen waarom een medewerker functioneert zoals deze functioneert. En minstens zo belangrijk is na te gaan hoe de ontwikkeling van de medewerker zich verhoudt tot de gewenste ontwikkeling van de functie.

Ik pleit nadrukkelijk voor ontwikkelingsgesprekken. Gesprekken waarin de match opnieuw wordt gemeten tussen de ontwikkeling van het individu en die van de organisatie. Dan wordt een oordeel over het huidige functioneren gerelateerd aan een langere ontwikkelingsperiode. Nagegaan wordt hoe verwachtingen uit het verleden, zowel van de leidinggevende als die van de medewerker, zich verhouden tot het huidige functioneren en hoe de medewerker al of niet kan blijven voldoen aan de toekomstige ontwikkeling van de functie.

In een ontwikkelingsgesprek geven beide gesprekspartners feed back op elkaars houding, gedrag en vaardigheden. Voor een effectief gesprek is het tweezijdig karakter van groot belang. Besproken worden aard, milieu, opleiding, kennis, ervaring, situatie en het levensmoment van de medewerker. Het ontwikkelingsgesprek mondt uit in afspraken over beloning, training en opleiding en loopbaanperspectieven.

De bundeling van alle ontwikkelingsgesprekken levert de organisatie een schat aan kennis op over het potentieel van de medewerkers. Daarop kan zinnig, zinvol en effectief personeelsbeleid worden ontwikkeld.
Klassiek is het oordeel over een medewerker van middelbare leeftijd. Hij of zij zit al geruime tijd op dezelfde functie; er is niet systematisch geïnvesteerd in zijn of haar ontwikkeling en de organisatie is in toenemende mate ontevreden over de kwaliteit van het geleverde werk. De medewerker zit aan het einde van de schaal en ander perspectief wordt niet geboden. Gegarandeerd dat deze medewerker over een aantal jaren een probleem is geworden voor de organisatie. Lozen of wegstoppen wordt het dan.

Verdieping in achtergronden, beweegredenen, omstandigheden en privé-situatie kunnen echter tot een totaal ander inzicht leiden. Revitaliseren van een langzaam vastlopende medewerker door diens ontwikkeling centraal te stellen, voorkomt niet alleen veel problemen in de toekomst, maar levert een veel gemotiveerdere medewerker op. En betaalt zich dus meteen al uit.

Een voorbeeld:

Een lange tijd bovenmiddelmatig presterende leidinggevende begon slijtage verschijnselen te vertonen. De afgelopen jaren leek hij steeds minder betrokken te zijn, lieten de prestaties van de afdeling te wensen over en lieten de beoordelings- en functioneringsgesprekken een neergaande lijn zien. Het boven hem geplaatste management begon na te denken over overplaatsing, sancties en zelfs degradatie.
De introductie van het ontwikkelingsgesprek leverde verrassende nieuwe inzichten op. Deze 52-jarige man was bezig een burn-out te ontwikkelen. Op zijn werk nam de satisfactie af, al jaren werd hij op zijn vakgebied niet meer in staat gesteld de belangrijkste ontwikkelingen bij te houden en zijn twee kinderen waren inmiddels het huis uit. Alles veranderde zonder dat hij daar greep op kon krijgen.

Een intensief loopbaanoriëntatie programma was het antwoord van de leiding. Na drie maanden had hij weer een doel in zijn leven geformuleerd, kreeg de gelegenheid te participeren in een postacademische opleiding en hij liep weer fluitend over de gang. Zijn afdeling begon weer op volle toeren te draaien.
Aandacht voor de ontwikkeling van deze medewerker heeft zowel voor hem als voor de organisatie veel problemen voorkomen.

Kortom, een ontwikkelingsgesprek verdiept de verhouding tussen leidinggevende en medewerker, vormt de bron voor personeelsplanning en zou een jaarlijks hoogtepunt moeten vormen.

Ad Voerman
December 2004
QMS Holland

U kunt Ad Voerman bereiken op het adres Hollandse Hout 336, 8244GP Lelystad.