Peter Oomen denkt dat we problemen soms veel beter kunnen oplossen, zonder iets te zeggen

Peter Oomen is psycholoog en organisatie-adviseur.

HRM-adviseurs worden vaak ingezet bij het oliën of repareren van de samenwerking tussen medewerkers en afdelingen. Doorgaans gaat dat in de vorm van intakes, analyserapporten, confrontatiesessies op de hei of een bemiddeling. Gelukkig leidt dat vaak tot succes. Als mensen de tijd nemen voor elkaar en als zij verschillen van inzicht zorgvuldig bespreken, dan komen ze er meestal uit.

Maar regelmatig hoor ik de verzuchting: “wat een hoop woorden, hadden we dat niet sneller kunnen oplossen”, en zie ik Babylonische spraakverwarringen ontstaan door dat de een net iets anders onder een woord verstaat dan een ander. Woorden zijn de werkelijkheid niet en toch gebruiken we in 99% van de gevallen de woorden om elkaar inzicht te geven in hoe we tegen die werkelijkheid aankijken. Adviseurs dragen hier zelf veel te veel aan bij. Hun ego wordt gestreeld doordat ze een paar bladzijden voor liggen op de materie en door de uitspraak “Jij kunt het zo mooi zeggen.”

Hoe je tot anderen staat
Nu heb ik een methode bestudeerd en ondergaan waarin “de woorden” er eindelijk eens niet meer toe doen. Bert Hellinger uit Duitsland noemde die methode “Organisatieopstellingen”. In een half uur kun je ermee op confronterende wijze duidelijk maken hoe een samenwerkingsprobleem in elkaar steekt. Zonder woorden.

Het enige wat een begeleider doet is de mensen die hun samenwerkingsprobleem meeslepen naar zo’n workshop, opstellen in een ruimte. Mensen staan dan op verschillende plekken en kijken in verschillende richtingen. Hun nabijheid tot anderen in de opstelling geeft aan in welke mate ze organisatorisch gezien met elkaar te maken hebben of zouden moeten hebben. Hun kijkrichting geeft aan in welke mate zij zich richten op anderen binnen of buiten de groep.

Een voorbeeld
Een adviesbureau heeft last van ellenlange vergaderingen waar iedereen doodmoe uitkomt. In een korte verkenning blijkt dat de adviseurs ieder op eigen wijze het vak uitoefenen en allemaal partner proberen te worden, het officemanagement streeft naar standaardisatie op allerlei gebieden. De twee oprichters sturen op declarabele uren en acquisitiekracht.

Tijdens de opstelling zet een van de deelnemers de ene directeur actief in de richting van de adviseurs, de andere er ontspannen schuin achter. De adviseurs staan er in een halve cirkel omheen en ze kijken allen naar de directeuren. Het officemanagement staat tussen de directeuren en de adviseurs, maar schuin naar de directeuren gericht. Vervolgens wordt aan de deelnemers in de opstelling gevraagd wat zij op die plek ervaren. Ze kunnen dat aangeven in woorden maar ook in bewegingen.

De actieve directeur roept: “ga toch de boer op” en voelt de aandrang om de adviseurs naar buiten te keren. De ontspannen directeur kijkt rustig en voelt de neiging om de adviseurs naar zich toe te wenken. Het officemanagement wordt emotioneel, beweegt onrustig en weet niet goed welke beweging te maken. De drie adviseurs bewegen in verschillende richtingen maar allemaal een beetje lauw. Eén beweegt zich in de richting van de directeuren maar er een beetje naast.
In het startverhaal werd nog melding gemaakt van een partner die met juridische conflicten twee jaar geleden de organisatie heeft verlaten.

De begeleider vraagt iemand op de plek te gaan staan waar de ene adviseur naartoe beweegt. Onmiddellijk ontstaat er een heftige reactie bij beide directeuren en een van de adviseurs. In het vervolg vindt tussen de ontspannen directeur en de vertrokken partner een uitwisseling plaats van enkele kernzinnen: “Ik begrijp dat jullie niet tegen mij streden, maar voor de continuïteit van het bureau” zei de vertrokken partner en “ik accepteer dat je op jouw wijze en op jouw tijdstip wilde gaan en financiële zekerheid nodig had” zei de ontspannen directeur. Daarna vertrok de ex-partner uit de opstelling en de overigen in de opstelling begonnen wat meer in het rond te kijken.
Toen er in een tweede ronde de begeleider een klant introduceerde in de opstelling keerde de meeste adviseurs zich naar de klant. Het officemanagement en de actieve directeur bewogen naar een plek schuin achter de adviseurs. De ontspannen directeur bleef op zijn plek.

(Sic, dat zijn minstens 300 woorden. Als je de opstelling had gezien, had dat mij een hoop werk gescheeld. Bovendien had je ook geen last gehad van al mijn interpretaties.)

Spanning tussen geven en nemen
Er waren vele voorbeelden van opstellingen waarin gezonde samenwerking uit evenwicht was geraakt.
Meestal zit de spanning in: iemand geeft veel meer of juist veel minder aan de organisatie dan hij er voor terugkrijgt. Soms neemt het natuurlijk leiderschap een verkeerde plek in of worden mensen niet erkend en krijgen zij geen volwaardige plek. Een belangrijk spanningsveld doet zich voor zodra mensen die cruciaal zijn voor het voortbestaan van de organisatie te weinig invloed hebben of loyaliteit ontvangen.

Bijzonder was ook dat men na afloop niet aan het interpreteren sloeg, er werden geen goede voornemens uitgesproken en geen afspraken gemaakt. De opstelling gaat zijn werk doen. Een onomkeerbaar proces is in gang gezet, de deelnemers kunnen niet meer terug.
Een “self-organising principle” gaat zorgen voor herstel van de samenwerking, zonder woorden, net als in de dierenwereld.


Voor meer informatie over Peter Oomen, kunt u op de link onder dit artikel klikken.