HR stond op zijn kop, in 1998. Toen werd duidelijk dat bedrijven winstgevender zijn met tevreden medewerkers. Meten dus, die tevredenheid, in dure rapporten met ingewikkelde statistieken? Dat hoeft niet, want zelf meten is helemaal niet zo moeilijk. Bovendien breng je zo een echt gesprek met medewerkers op gang.

In 1998 verscheen een opzienbarend artikel in de vooraanstaande Harvard Business Review. Uit onderzoek bij de Amerikaanse warenhuisketen Sears bleek dat er een verband bestond tussen de tevredenheid van de medewerkers en groei van de omzet. Hoe meer tevreden de medewerkers waren bij de Sears warenhuizen, hoe profijtelijker dat was voor het bedrijf.

Kassa voor MTO-dienstverleners
De publicatie vond enorme weerklank bij HR-afdelingen en in directiekamers. Tevredenheid meten -en vervolgens aan verbeteringen werken- leverde immers een meetbare bijdrage van HR-beleid aan de winst. Maar hoe meet je de tevredenheid van medewerkers?

Dat was het begin van een compleet nieuwe vorm van dienstverlening: allerlei aanbieders stonden klaar om de organisatie door te lichten met een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO).

Het MTO bestaat vaak uit voorgesprekken, het opstellen van vragenlijsten, metingen en analyses die uitmonden in een rapportage met positieve ontwikkelingen en knelpunten. Dat is niet goedkoop: in Amerika werd het afgelopen jaar 720 miljoen dollar uitgegeven om de tevredenheid van medewerkers in kaart te brengen.

Klopt het MTO wel?
Met alle statistische analyses zien de MTO-rapportages er vaak indrukwekkend uit. Toch hebben ze weinig met het oorspronkelijke wetenschappelijk onderbouwde onderzoek bij Sears te maken, staat in het vakblad Journal for Quality and Participation. Voor elk MTO moeten medewerkers vaak lange vragenlijsten invullen, die een heleboel data opleveren. Vervolgens wordt daar een statistische analyse op losgelaten om verschillen aan het licht te krijgen. De vraag is alleen, wat het belang precies is van de statistische verschillen die daar uit komen.

Robert Gerst, van Converge Consulting stelt in het Journal-artikel dat MTO’s vaak niet meer dan ‘junk wetenschap’ zijn. De meeste MTO’s zijn volgens Gerst zelfs weggegooid geld, omdat ze verschillen meten, die er in de praktijk niet toe doen. Gerst heeft daarom een officieel ‘voice of the employee’ keurmerk laten registreren voor ethisch verantwoord medewerkersonderzoek, dat echt iets betekent.

De werkelijkheid op de werkvloer
HR moet meetbaar worden, is de laatste trend. Een begrijpelijk vereiste, maar dan moet je wel de juiste dingen meten. In de statistiek van MTO’s zit het probleem, stelt Gerst. Want uit de berg met data die een MTO oplevert, vallen altijd wel statisch significante verschillen te halen. ‘Maar alleen omdat je verschillen tussen twee groepen kunt aantonen, betekent dit nog niet dat die verschillen ook maar enigszins belangrijk hoeven te zijn’, vindt Gerst.

Door te focussen op deze verschillen, worden managers en medewerkers ‘misleid omdat ze problemen blootleggen die er in het dagelijkse werk helemaal niet hoeven te zijn. Tevredenheid van medewerkers wordt zo teruggebracht tot een reeks cijfers met decimalen, die niets meer met de werkelijkheid op de werkvloer te maken hebben’.

Maak MTO minder belangrijk
Onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers hoeft helemaal niet in gewikkeld en duur te zijn. Gerst beveelt kwalitatief onderzoek aan, door gestructureerd met focusgroepen uit het personeel in gesprek te gaan. Aan de hand van signalen uit die gesprekken kunnen nog beknopte vragenlijsten worden opgesteld, die vervolgens anoniem worden ingevuld.

Zo wordt MTO weer wat het moet zijn: één van de managementtools, die ook door de HR-afdeling is uit te voeren en die iedereen begrijpt. MTO biedt extra inzicht, naast andere HR-kengetallen en signalen die aangeven hoe het met het werkklimaat gaat: cijfers over verzuim, verloop en productiviteit, bijvoorbeeld. En natuurlijk signalen van de OR, rapportages van de bedrijfsarts of klachteninstanties.

Ga met medewerkers in gesprek
Door gestructureerd met medewerkers in gesprek te gaan, wordt een dialoog gestimuleerd die tot wederzijds begrip kan leiden en oplossingen voor problemen aan het licht kan brengen. Door de gesprekken aan te vullen met anoniem in te vullen vragenlijsten, kunnen daarnaast ook zaken gerapporteerd worden die medewerkers niet makkelijk in een groep bespreken.

De echte meerwaarde komt bij de nabespreking over de resultaten van het totale MTO (de gesprekken + de resultaten van de formulieren). Zo kunnen problemen bespreekbaar worden genaakt en kan samen naar oplossingen worden gezocht. HR kan hierbij een actieve rol vervullen door de gesprekken te begeleiden. Ook bij de analyse heeft HR een rol, door de resultaten te vertalen naar beleid op de korte en middellange termijn. Zo wordt MTO weer begrijpelijk, doeltreffend en vooral ook een stuk goedkoper.