Traditioneel zijn veel HR-professionals niet van cijfers en bedrijfsmatige systemen. Maar volgens gastblogger Steven Stephania doet HR er verstandig aan om de scepsis te overwinnen. Bijvoorbeeld door te werken met methodieken die bedrijven nu doorgaans al gebruiken om hun primaire proces te optimaliseren. Door de zelfde taal te spreken en de output meetbaar te maken kan de HR-functie worden verbeterd en wordt het mogelijk om de netto bijdrage van HR te concretiseren. Afhankelijk van hun ontwikkelfase zijn bedrijven in meer of mindere mate gevorderd n met het systematisch inrichten en verbeteren van de primaire bedrijfsprocessen. Methodieken als Lean, TQM en Six Sigma hebben hun effectiviteit in veel gevallen reeds bewezen binnen het primaire proces van de organisatie. Bruikbaar voor HR Vreemd genoeg is de toepassing van dergelijke methodieken binnen HR echter nog relatief beperkt. Met het verschijnen van literatuur gericht op de toepassing van deze methodieken binnen wat meer “softe” omgevingen, zoals Lean Six Sigma for Services in 2003 (zie ’Lean Six Sigma for service’ van George), lijkt er een beweging op gang te komen die het financieel/technische karakter van dergelijk methodieken versterkt met cases die duidelijk maken dat deze ook voor bijvoorbeeld HR bruikbaar zijn. Zo blijkt bijvoorbeeld de combinatie tussen Lean en Six Sigma direct te vertalen naar de HR-portefeuille, zodat ook HR kan profiteren van zowel het praktische en klantgerichte karakter van Lean (snelheid en efficiëntie) als van het kwaliteitsperspectief vanuit Six Sigma (reduceren van afwijkingen en optimaliseren van continuïteit). CASE medewerker-engagement Een Nederlandse multinational, producent van consumentenelektronica, werd geconfronteerd met een toenemend verloop bij één van haar productievestigingen in China. De vestiging scoorde ruim 10% onder het landelijke gemiddelde in een periodiek onderzoek naar de betrokkenheid van de medewerkers. Het lokale management formuleerde de volgende Lean Six Sigma projectdoelstelling: Verhoog de medewerker engagement score met 10%. Uit het onderzoek bleek dat er op vijf hoofdonderwerpen significant lager werd gescoord in vergelijking met andere vestigingen. Deze onderwerpen zijn centraal gesteld bij het vervolgonderzoek naar causale verbanden. Met interviews, questionnaires en bijeenkomsten zijn de wensen (Voice of the Customer of VOC) van alle medewerkers voor deze vijf onderwerpen in kaart gebracht. Acht kern-oorzaken zijn geïdentificeerd, variërend van beloning tot opleiding en ontwikkelingsmogelijkheden. Alle kern-oorzaken zijn vervolgens in werkgroepverband uitgewerkt en verbeterd. Resultaat was een aangepast HR-programma met bijbehorend communicatie- en actieplan, dat nu daadwerkelijk was ingericht op de wensen van de medewerkers. Het erop volgende engagement-onderzoek toonde een stijging van 22% ten opzichte van de score in het voorafgaande jaar en de productievestiging scoorde nationaal het beste op engagement. Verbeteringen praktisch realiseerbaar De integrale toepasbaarheid van dit soort methodieken, de snelheid en in veel gevallen de eenvoudige manier waarop het verbeterpotentieel kan worden omgezet in concrete kengetallen en besparingen maken dat verbetertrajecten praktisch realiseerbaar worden. Het meetbaar (en in een aantal gevallen voorspelbaar) maken van de soms softe, mensgerelateerde factoren zoals verloop, verzuim, werknemertevredenheid, productiviteitsontwikkeling en de bijbehorende causale verbanden bieden nieuwe kansen. Deze helpen HR haar strategische bijdrage concreet te maken. Google Bedrijven als Google en Gallup lopen bij dit soort ontwikkelingen voorop. Het onlangs verschenen artikel waarin Google aankondigde formules te gebruiken bij het voorspelbaar maken van verloop is een goed voorbeeld van het vernieuwende perspectief. Het uiteindelijke resultaat zal het bewijs moeten leveren, maar ons boerenverstand is voldoende nuchter om ons te doen realiseren dat het inzichtelijk maken van causale verbanden in ieder geval bijdraagt als het gaat om kansberekening. Gallup Een andere interessante ontwikkeling is de door Human Sigma methodiek, die door Gallup is ontwikkeld. Deze maakt gebruik van Six Sigma elementen om de medewerker-klantinteractie beter meetbaar en stuurbaar te krijgen. Gallup stelt dat medewerker- en klantbeleving onlosmakelijk aan elkaar verbonden zijn en de emotionele factoren hierbij te ontwikkelen zijn. Daarnaast worden het wervingsproces, de persoonlijke ontwikkeling, beloningsstructuur en functie-indeling hierbij als belangrijke factoren van invloed benoemd. Continue verbeteren Bijkomend voordeel bij methodieken als Lean Six Sigma is dat het opleiden van zogenaamde projectleden en projectleiders binnen en buiten HR ook nog eens leidt tot professionalisering van de individuele bijdrage binnen het organisatiecollectief. Voorbeeld doet volgen? Als de voordelen en opbrengsten allemaal zo voor de hand liggend zijn zou het inmiddels een gegeven moeten zijn, toch? Waarom omarmen we dit wondermiddel dan niet massaal? Wat zijn de nadelen ten opzichte van de voordelen? Organisaties als Motorola, Toyota, Philips, Caterpillar, General Electric, ABN Amro, Xerox, KPN en Shell zijn al jaren actief met de integrale toepassing van Lean Six Sigma als verbetermethodiek. Brengt het deze bedrijven wat ze ervan verwacht hadden? Het is het onderzoeken waard… Lees ook: HR moet roer overnemen van economen Steven Stephania is Managing partner van HR-adviesbureau Nova Vista Human Capital.

Traditioneel zijn veel HR-professionals niet van cijfers en bedrijfsmatige systemen. Maar volgens gastblogger Steven Stephania doet HR er verstandig aan om de scepsis te overwinnen. Bijvoorbeeld door te werken met methodieken die bedrijven nu doorgaans al gebruiken om hun primaire proces te optimaliseren.
Door de zelfde taal te spreken en de output meetbaar te maken kan de HR-functie worden verbeterd en wordt het mogelijk om de netto bijdrage van HR te concretiseren.

Afhankelijk van hun ontwikkelfase zijn bedrijven in meer of mindere mate gevorderd n met het systematisch inrichten en verbeteren van de primaire bedrijfsprocessen. Methodieken als Lean, TQM en Six Sigma hebben hun effectiviteit in veel gevallen reeds bewezen binnen het primaire proces van de organisatie.

Bruikbaar voor HR
Vreemd genoeg is de toepassing van dergelijke methodieken binnen HR echter nog relatief beperkt. Met het verschijnen van literatuur gericht op de toepassing van deze methodieken binnen wat meer “softe” omgevingen, zoals Lean Six Sigma for Services in 2003 (zie ’Lean Six Sigma for service’ van George), lijkt er een beweging op gang te komen die het financieel/technische karakter van dergelijk methodieken versterkt met cases die duidelijk maken dat deze ook voor bijvoorbeeld HR bruikbaar zijn.

Zo blijkt bijvoorbeeld de combinatie tussen Lean en Six Sigma direct te vertalen naar de HR-portefeuille, zodat ook HR kan profiteren van zowel het praktische en klantgerichte karakter van Lean (snelheid en efficiëntie) als van het kwaliteitsperspectief vanuit Six Sigma (reduceren van afwijkingen en optimaliseren van continuïteit).

CASE medewerker-engagement
Een Nederlandse multinational, producent van consumentenelektronica, werd geconfronteerd met een toenemend verloop bij één van haar productievestigingen in China. De vestiging scoorde ruim 10% onder het landelijke gemiddelde in een periodiek onderzoek naar de betrokkenheid van de medewerkers.

Het lokale management formuleerde de volgende Lean Six Sigma projectdoelstelling: Verhoog de medewerker engagement score met 10%.

Uit het onderzoek bleek dat er op vijf hoofdonderwerpen significant lager werd gescoord in vergelijking met andere vestigingen. Deze onderwerpen zijn centraal gesteld bij het vervolgonderzoek naar causale verbanden.
Met interviews, questionnaires en bijeenkomsten zijn de wensen (Voice of the Customer of VOC) van alle medewerkers voor deze vijf onderwerpen in kaart gebracht. Acht kern-oorzaken zijn geïdentificeerd, variërend van beloning tot opleiding en ontwikkelingsmogelijkheden.
Alle kern-oorzaken zijn vervolgens in werkgroepverband uitgewerkt en verbeterd.
Resultaat was een aangepast HR-programma met bijbehorend communicatie- en actieplan, dat nu daadwerkelijk was ingericht op de wensen van de medewerkers.

Het erop volgende engagement-onderzoek toonde een stijging van 22% ten opzichte van de score in het voorafgaande jaar en de productievestiging scoorde nationaal het beste op engagement.

Verbeteringen praktisch realiseerbaar
De integrale toepasbaarheid van dit soort methodieken, de snelheid en in veel gevallen de eenvoudige manier waarop het verbeterpotentieel kan worden omgezet in concrete kengetallen en besparingen maken dat verbetertrajecten praktisch realiseerbaar worden.

Het meetbaar (en in een aantal gevallen voorspelbaar) maken van de soms softe, mensgerelateerde factoren zoals verloop, verzuim, werknemertevredenheid, productiviteitsontwikkeling en de bijbehorende causale verbanden bieden nieuwe kansen. Deze helpen HR haar strategische bijdrage concreet te maken.

Google
Bedrijven als Google en Gallup lopen bij dit soort ontwikkelingen voorop.
Het onlangs verschenen artikel waarin Google aankondigde formules te gebruiken bij het voorspelbaar maken van verloop is een goed voorbeeld van het vernieuwende perspectief. Het uiteindelijke resultaat zal het bewijs moeten leveren, maar ons boerenverstand is voldoende nuchter om ons te doen realiseren dat het inzichtelijk maken van causale verbanden in ieder geval bijdraagt als het gaat om kansberekening.

Gallup
Een andere interessante ontwikkeling is de door Human Sigma methodiek, die door Gallup is ontwikkeld. Deze maakt gebruik van Six Sigma elementen om de medewerker-klantinteractie beter meetbaar en stuurbaar te krijgen.
Gallup stelt dat medewerker- en klantbeleving onlosmakelijk aan elkaar verbonden zijn en de emotionele factoren hierbij te ontwikkelen zijn. Daarnaast worden het wervingsproces, de persoonlijke ontwikkeling, beloningsstructuur en functie-indeling hierbij als belangrijke factoren van invloed benoemd.

Continue verbeteren
Bijkomend voordeel bij methodieken als Lean Six Sigma is dat het opleiden van zogenaamde projectleden en projectleiders binnen en buiten HR ook nog eens leidt tot professionalisering van de individuele bijdrage binnen het organisatiecollectief.

Voorbeeld doet volgen?
Als de voordelen en opbrengsten allemaal zo voor de hand liggend zijn zou het inmiddels een gegeven moeten zijn, toch? Waarom omarmen we dit wondermiddel dan niet massaal? Wat zijn de nadelen ten opzichte van de voordelen?

Organisaties als Motorola, Toyota, Philips, Caterpillar, General Electric, ABN Amro, Xerox, KPN en Shell zijn al jaren actief met de integrale toepassing van Lean Six Sigma als verbetermethodiek. Brengt het deze bedrijven wat ze ervan verwacht hadden?
Het is het onderzoeken waard…

Lees ook:
HR moet roer overnemen van economen

Steven Stephania is Managing partner van HR-adviesbureau Nova Vista Human Capital.