Met de toegenomen flexibilisering is de binding van werknemers met hun organisatie afgenomen. Dat hoeft geen probleem te zijn als de behoefte aan binding die de organisatie heeft en die haar medewerkers hebben op elkaar aansluiten. In twee bijdragen schrijft gastblogger Gert Meijer over het belang van binding en verbondenheid tussen mensen en de organisatie waarvoor zij werken. “Mensen die zich verbonden voelen met hun organisatie ‘gaan ervoor’, zijn meer bevlogen, dragen bij aan het creatieproces.”

Als we spreken over de 'human capital' van een organisatie, dan bedoelen we de mensen, hun kennis, ervaring en vaardigheden, maar ook hun binding met de organisatie. Werknemers gaan met hun kennis en vaardigheden pas echt waarde toevoegen aan de organisatie wanneer zij zich daarmee verbonden voelen. Binding, het woord zegt het al, is het bindmiddel van de organisatie.
Mensen die zich verbonden voelen met hun bedrijf 'gaan ervoor', zijn meer bevlogen, dragen bij aan het creatieproces. Mensen die deze binding ontberen, gaan vroeg naar huis, zijn vaak cynisch, melden zich sneller ziek, nou ja, vul maar in. Binding is dus een cruciale factor voor het succesvol functioneren van een organisatie.

Binding onder druk
Deze binding tussen organisatie en de mensen is de afgelopen 25 jaar behoorlijk onder druk komen te staan, zonder dat we ons daar zo bewust van zijn. Flexibiliteit heeft steeds meer nadruk gekregen. We hebben algemeen aanvaard dat een baan niet langer een ‘job for a lifetime’ . Daarmee accepteren we ook dat binding niet zo centraal meer staat als flexibiliteit, als een snelle aanpassing aan een voortdurend veranderende omgeving.

In hoeverre deze afname van binding tussen organisatie en de mensen een probleem is, hangt af van de aard van de organisatie en van de mensen.
In bijvoorbeeld de commerciële dienstverlening wordt het doorgaans niet als een probleem gezien. We zien hier experts zich als zelfstandigen (ZZP-ers) verhuren aan organisaties die zo uiterst flexibel en kosteneffectief kunnen opereren.
Maar in non-profit organisaties, bijvoorbeeld in de zorg en het onderwijs, blijkt de afgenomen binding juist wel een knelpunt. Kwalitatief goede invulling van werkplekken is hier vaak een probleem, veroorzaakt door verloop of ziekteverzuim.

Hetzelfde geldt voor mensen. Velen in loondienst hebben behoefte aan zekerheid en continuïteit, en worden angstig als hun baan ter discussie staat. Maar daar tegenover staan veel ZZP-ers die een maximaal persoonlijk rendement halen uit hun individuele marktwaarde èn die er niet over piekeren in loondienst te gaan.

Snel veranderende organisaties
De afname van binding is dus niet zo zeer een kwestie van goed of verkeerd. Het gaat om een juiste aansluiting tussen de specifieke behoefte van organisaties en die van mensen.
Problemen ontstaan als van een juiste aansluiting geen sprake is; snel veranderende organisaties komen niet van hun werknemers af, zorg en onderwijs kunnen de mensen juist niet vasthouden.
Oudere werknemers voelen zich onzeker en onbeschermd, jongeren voelen zich juist vaak beknot in hun vrijheid. In alle gevallen geldt dat mate van verbondenheid niet overeenkomt met de behoefte hieraan.

De eerste stap naar de oplossing is dus het vaststellen van de behoefte aan binding binnen organisaties en bij mensen. Dit is niet zo eenvoudig; veel organisaties overschatten het belang van flexibiliteit, en veel mensen kiezen vanuit automatisme voor zekerheid.

Behoefte aan flexibiliteit/binding
Flexibiliteit en constante verandering staan centraal in moderne managementmodellen. De voordelen van stabiliteit, continuïteit en rust in de organisatie worden minder (h)erkend.
Toch zijn er veel sectoren die minder abrupt of onverwacht veranderen, dan de behoefte aan flexibiliteit rechtvaardigt. In veel sectoren kan de verwachte groei of krimp op basis van demografische statistieken redelijk worden voorspeld.
Organisaties beseffen vaak onvoldoende dat hun flexibiliteit door de afnemer of consument als onrust en onzekerheid wordt ervaren. Na drie mutaties in een jaar is de personal account manager van de bank voor de klant niet zo personal meer.

Waar organisaties vaak flexibiliteit willen, kiezen mensen juist vaak automatisch en hardnekkig voor zekerheid en continuïteit.
Veel mensen zijn ontevreden met hun baan, maar peinzen er niet over om iets anders te gaan zoeken, omdat zij ergens anders toch geen kans denken te maken. De negatieve beoordeling van de eigen situatie leidt tot negatief gedrag op het werk, terwijl dat werk tegelijkertijd wordt gezien als onmisbaar door de negatieve medewerker; een paradoxale spiraal.
Veel mensen zijn niet bij machte zelf verandering in gang te zetten. Vaak zien we dat wanneer verandering van buitenaf is geïnitieerd, door ontslag of door en ernstige gebeurtenis, de verandering later als zeer positief wordt beoordeeld.

Binding moet van twee kanten komen
Als de behoefte aan een bepaalde mate van binding is onderkend, komt er een verantwoordelijkheidsprobleem om de hoek kijken. Organisaties zowel als mensen hebben een sterke neiging vooral de ander verantwoordelijk te houden voor de ontwikkeling van de gewenste binding.
Organisaties verwachten dat mensen zich binden omdat zij een loopbaanperspectief of marktconforme arbeidsvoorwaarden bieden. Ontevreden medewerkers verwachten jaarlijkse verbeteringen als enige geloofwaardige vorm van erkenning.

En zo werkt het niet met binding. Binding ontstaat alleen wanneer de doelstellingen van de organisatie werkelijk wordt beleefd als een gezamenlijke missie op basis van een gedeelde visie. Binding ontwikkelt alleen vanuit beide kanten tegelijk, wanneer een organisatie echt allen betrekt bij die missie, en het meewerken aan die organisatie door mensen als vervullend wordt ervaren.
Ontwikkeling van binding vereist dus leiderschap in de organisatie die de missie en visie helder kan formuleren en communiceren. Tegelijkertijd vereist ontwikkeling van binding een reëel zelfbeeld bij de werknemers, die zo voor zichzelf kunnen bepalen hoe belangrijk hun positie in die organisatie is voor hun zelfverwezenlijking.

Wanneer deze zaken worden onderkend en hieraan wordt gewerkt, zien we vaak een snelle verbetering in het functioneren van de organisatie. De meeste organisaties en de meeste mensen zijn immers van goede wil, en eenmaal op de goede weg blijken zij vaak tot veel in staat te zijn.

Gert Meijer is zelfstandig management trainer en organisatie adviseur (www.meijertrainingenadvies.nl).

Doorsturen: