Matthijs van den Bos schetst dat persoonlijke ontwikkeling een 'doe-het'-zelf' aangelegenheid wordt

Elektronische toepassingen die de ontwikkeling van mensen ondersteunen zijn in Nederland nog zeer schaars blijkt uit recent onderzoek. Organisaties richten hun e-HRM toepassingen nog voornamelijk op informatieve toepassingen (64,4%) en toepassingen die zijn gericht op het stroomlijnen en efficienter maken van HRM processen (52,8%).

In veel mindere mate wordt aangegeven dat de toepassingen 'ontwikkelgericht' zijn (19%). Toch blijkt e-HRM behoorlijk in opkomst. Immers een klein percentage organisaties (22,1%) heeft nog geen e-HRM toepassingen. (Twynstra Gudde/CKC, 2002). Toch is het elektronisch ondersteunen van persoonlijke ontwikkeling harde noodzaak in een wereld waarin leidinggevenden zich nog steeds teveel bezig houden met de dagelijkse operationele en administratieve taken.

Slechts 27 % van de medewerkers zien de leidinggevende als coach (FNV Bazenonderzoek, 2000). En ondertussen blijven de medewerker en diens leidinggevende netjes twee keer per jaar in een 'moeilijk' gesprek om elkaar heen draaien, als er al een gesprek plaatsvindt. Het ontbreekt vaak aan een concrete gespreksagenda en de leidinggevende heeft te weinig zicht op de prestaties en het potentieel van de medewerker.

De 'nieuwe' medewerker wil zijn werk en loopbaan met meer vrijheid en zelfstandigheid wil inrichten, zonder daarbij afhankelijk te zijn van management en stafafdelingen. Persoonlijke ontwikkeling wordt een 'doe-het-zelf' aangelegenheid. Maar om in de eigen verantwoordelijkheid te kunnen treden hebben medewerkers wel behoefte aan instrumenten en hulpmiddelen om te doen wat ze in hun verantwoordelijkheid gevraagd wordt. En organisaties (lees: managers) dienen het personeelsbeleid te vertalen in het sturen op de resultaatgerichte bijdrage van medewerkers aan de organisatiedoelen. Door te sturen op de competenties van uw medewerkers plukt u de vruchten van hun inzet. "Elektronische tools" kunnen uitkomst bieden. Maar hoe dan? Een paar concrete voorbeelden van functionaliteiten noemen we hier.

Digitaal kan een manager een competentiebibliotheek vastleggen, inclusief drie tot vijf niveaus per competentie. Competenties en hun onderlinge zwaarte d.m.v. weegfactoren kunnen bijvoorbeeld worden beschreven en worden gekoppeld aan een specifieke functie. De competenties kunnen verbonden worden met de daarvoor noodzakelijke ontwikkelsuggesties. Met behulp hiervan wordt een individueel competentieontwikkeling-, opleiding- en begeleidingsadvies gegenereerd. Bij dit advies put het online systeem informatie uit bijvoorbeeld het organisatieopleidingscurriculum (incl. informatie zoals prijs, duur, doelgroep, niveau, etc.). Met de gegevens kan de onderneming bepalen welke opleidingen effectief zijn en bij wie.

Diverse rapportage mogelijkheden (radar charts, export naar Office) geven inzicht in bijvoorbeeld het aanwezige competentiepotentieel.

Een medewerker kan zijn eigen persoonlijke profiel opstellen, gebruikmakend van een database met competenties, en kan deze vergelijken met de benodigde competenties die passen (bij een bepaalde functie) in zijn carrièreontwikkeling (gap analyse). Met deze informatie kan de gebruiker vervolgens een persoonlijk ontwikkelplan opstellen. Het systeem genereert tips voor (training)interventies om het verschil tussen huidige en gewenste competenties op te heffen. Vanuit de interne opleidingsdatabase of met een link naar websites met externe trainingen kunnen gebruikers

In algemene zin is het voordeel dat het lijnmanagement zeer werkbare, praktische en dus herkenbare systemen en instrumenten tot haar beschikking heeft om gericht competentiemanagement te kunnen realiseren. Een voorbeeld is het ondersteunen van 360-graden feedback. In de 'oude' situatie kost het overtypen van de rapportages als gevolg van 360-graden feedback enorm veel geld door lange doorlooptijden en de uitzendkracht die alle gegevens moet overtypen in excel.

Met een groot aantal beoordelingen is dit niet te doen. Elektronisch kan dat sneller en de voordelen zijn heel concreet uit te rekenen. Ook kan de drempel om medewerkers te begeleiden bij hun persoonlijke ontwikkeling worden verlaagd omdat allerhande actuele informatie snel en gemakkelijk is te raadplegen en te combineren. Voor de medewerker betekent dat ze, door gebruik te maken van e-tools, hun eigen ontwikkeling zelf ter hand kunnen nemen en daarin ook gestimuleerd worden. In de vorm van software kunnen zowel de medewerker en de manager zich veel gedegener voorbereiden op een goed gesprek met als uitkomst resultaatgerichte afspraken

Maar natuurlijk zijn de voor- en nadelen van e-tools voor competentiemanagement afhankelijk van de gekozen strategie, de gekozen aanpak en de geboden functionaliteit. Hoe u competentiemanagement elektronisch tot een succes kunt maken, daarover meer in de volgende nieuwsbrief.

Tot slot: technologie kan, hoe efficiënt ook, nooit de menselijk interactie, het gesprek tussen managers, HRM en medewerkers vervangen. Technologie is een middel, een "enabler" en stuwt interactie maar is geen interactie.


Matthijs van den Bos
matthijs@umanid.nl

Matthijs van den Bos is directeur van het bureau UmanID ( www.umanid.nl ) dat adviseert op het terrein van HRM & ICT en docent 'e-HRM' bij de faculteit Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit te Amsterdam.