Peter Oomen over individuele gesprekken bij fusies om medewerkers uit de 'comfortzone' te halen

Met haar typische gewoonten en gebruiken lijkt een organisatie soms wel op een grote familie. En bij een fusie lijkt het wel of de medewerkers de vraag krijgen voorgelegd of ze lid willen worden van een nieuwe familie.

Twee bibliotheken worden één; een klein adviesbureau wordt overgenomen door een internationaal consortium; decentrale P&O afdelingen worden gecentraliseerd. Het zijn drie voorbeelden van een fusieproces dat ik intensief mocht meemaken.

Bij alle drie ging het om het vervlechten van organisaties, bestaande systemen die tot dan toe een samenhangend geheel op zich zelf waren. Een geheel in bestuurlijke, juridische, organisatorische, financiële en sociale zin. Ik zeg niet dat er in zo'n systeem evenwicht is en zeker niet dat alles soepel loopt, maar wel dat de mensen die er werken ieder op hun manier het systeem trouw zijn. Het beleid en de werkmethoden zijn vastgelegd, de machtsbalans is uitgekristalliseerd, begrotings- en rekenmodellen geven mensen blindelings inzicht in de financiële stand van zaken. Ook de relatie met de OR en de bonden is bekend. Vaak is er een historisch besef te vinden in tradities en organisatielegendes. Mensen voelen zich hieraan verbonden en een fusie vraagt van mensen ontrouw te zijn aan deze verbintenis.

Ik heb het dan overigens wel over fusies, die geen directe personele consequenties hebben. De werkgelegenheid is gegarandeerd. Anders gezegd het betreft fusies waarin efficiencywinst geboekt wordt via natuurlijk verloop, een grotere 'economy of scale' en efficiënte werkmethoden.
Maar ook al zijn er geen risico's voor de werkgelegenheid, toch vraagt een fusie altijd van medewerkers om uit hun 'comfortzone' te komen. En dan slaat de angst vaak om het hart. De rolluiken gaan naar beneden, men zet het op een lopen of vertoont overspannen gedrag.

Er zijn fusiebegeleiders die zich snel richten op het handwerk dat voor een goed fusieproces nodig is. Het op juiste wijze ineenschuiven van de financiële administraties, het bijstellen van statuten en het formuleren van een nieuwe toekomstvisie of beleidsplan. Organisatiestructuur en de functiebeschrijvingen aanpassen. Voor het inrichten van nieuwe behuizing/kamerindelingen, werkplekken en faciliteiten kiest men een nauwgezette benadering. Immers niets mag weerstand oproepen.
Een en ander gebeurt vanuit de visie dat medewerkers er zo min mogelijk van mogen merken of er zo min mogelijk last van mogen hebben.
In familietermen: Pa en Ma zorgen wel dat het in orde komt.

Andere fusiebegeleiders richten zich juist op grootschalige inspraak en tonen maar al te graag hoe open zij en de directie zijn en hoeveel invloed medewerkers en OR hebben in het fusieproces. De bonden worden zonodig ruimhartig aan de bestuurstafel uitgenodigd. Uitgangspunt is dat als mensen er van begin tot eind over mee mogen praten er pas sprake is van een echte en geslaagde fusie. In familietermen: We beslissen met zijn allen.

Beide taakopvattingen bevatten noodzakelijke elementen. Maar in alle drie de fusies die ik meemaakte, bleek een ander element van doorslaggevende betekenis te zijn.
Net als in families, maakt ook bij een fusie ieder individu een eigen uniek proces door. Een fusiebegeleider als neutrale factor zal voldoende vertrouwen moeten op bouwen bij de medewerkers, waardoor zij bereid zijn uit hun comfortzone te treden.
Het loslaten van oude gehechtheden, vanzelfsprekendheden en een zekerheidgevende identiteit doet ieder op zijn eigen wijze.
De ene medewerker was toch al niet blij in de oude familie en ziet mogelijkheden voor lang gekoesterde ambities. De ander had aanzien en macht en is bevreesd deze te verliezen. Een derde is zeer gehecht aan een aantal vertrouwde mensen in zijn omgeving. Voor iedereen geldt dat een aantal zekerheden wegvallen, zonder te weten wat er voor in de plaats komt.

Een goede individuele verstandhouding tussen fusiebegeleider en betrokken medewerkers is dan een absolute succesfactor. Deze biedt de medewerkers comfort buiten hun comfortzone.
Er zijn drie belangrijke momenten voor een individueel gesprek waarin dit kan worden gerealiseerd:
1 Ten eerste de bekendmaking en het opvangen van de individuele reactie op mogelijk verlies of mogelijke winst.
2 Ten tweede de oriëntatie op de toekomst: 'Wat kan ik en wat wil ik'?
3 Tenslotte het bespreken van de plaatsing: Wat rolt er na de puzzel uit voor de betrokken medewerker?

Het als individu gezien en gehoord worden, neemt vele malen meer weerstand weg dan groepsbijeenkomsten waarin 'heldere informatie' verschaft wordt en waarin 'weerstand' overwonnen wordt. Weerstand is immers hetzelfde als gebrek aan dialoog.

En het is echt waar: het fusiehandwerk, het gepuzzel op bestuurlijk/juridisch, organisatorisch en financieel vlak verloopt ook veel soepeler als parallel hieraan de drie gesprekken zorgvuldig worden gevoerd. Er gaat dan nog wel wat tijd overheen voordat er van één familie sprake is, maar een basis is gelegd.

Peter Oomen is psycholoog en organisatie-adviseur.

Voor meer informatie over Peter Oomen, kunt u op de link onder dit artikel klikken.