Peter Oomen over de dilemma’s wanneer alles beter en mooier moet, met minder geld en menskracht

Peter Oomen is psycholoog en organisatie-adviseur.

In deze tijd van bezuinigingen wordt van mensen gevraagd meer te presteren met minder mensen en middelen.
Je hoort dan: “We doen het maar zonder adviseur”, “ we vullen vacatures niet meer in”, “downsizen, please “, “we herschikken de taken” of “We hebben geen geld voor nieuw beleid of innovatie”.

Veel (project)managers worden doordringend aangekeken als deze dingen tegen hen worden gezegd. “En als je in problemen komt, dan hoor ik het wel”, wordt er nog ‘solidair’ aan toegevoegd en dan ook nog, “sorry, maar ik kan ook niet anders”.
En dan begin je, je weet niet wat er allemaal op je af gaat komen maar je gelooft in jezelf en als er iets niet lukt dan verzin je wel wat, er is altijd wel iemand die een oplossing weet.

Een voorbeeld...
Een regiodirecteur neemt medio 2003 de taak op zich een fusie te realiseren van zes scholen. Een half jaar later blijkt dat hij een aantal beleidsnota’s van zijn stafmedewerker helemaal moet gaan herschrijven voor de kritische besturen.

Een nieuwe financieringsmethode voor de begroting van 2005 is nog niet toepasbaar, maar de besturen verwachten al wel dat hij per school inzicht kan geven in de voorzieningenstructuur en extra investeringen. De te verwachten inkomsten per school kunnen nog niet worden geschat, omdat er nog een marktonderzoek moet plaatsvinden. In het najaar is besloten dat voor 2004 geen middelen voor nieuw beleid vrijgemaakt worden. Beleidsinitiatieven mogen alleen kostendekkend worden uitgevoerd.

Twee scholen willen zich noodgedwongen terugtrekken in welk geval hun bijdrage aan de fusie door de blijvers moet worden geleverd. Daarenboven heeft hij last van een stevige verkoudheid die van geen wijken wil weten. Het onderscheid tussen ontstoken holtes en spanningshoofdpijn is moeilijk te maken.

De adviseur die in de zomer is aangesteld is door het bestuur op een minimale bijdrage gezet. Hij begeleidt het fusieproces maar de uitvoering van de fusieactiviteiten moeten de organisatieleden zelf doen.
De directeur denkt soms: “afblazen die fusie”, dan weer “ ik meld me ziek, en vervolgens: “kom op, over twee maanden zit ik in rustiger vaarwater”.

De voorzitter van de stuurgroep merkt dat er veel druk op de afgesproken tijdslimieten zit, fusiedocumenten komen kort voor de vergadering en in “voorlopig concept“-vorm op hen af.
Die directeur lijkt het te druk te hebben, maar wuift dat weg.
Het project moet door, de trein rijdt en vertraging leidt tot grote twijfels bij overige bestuurders, waardoor de politiek wel eens de stekker uit de fusie zou kunnen halen. Daarmee zouden zware inspanningen verloren gaan. Dat gezichtsverlies kunnen de besturen nu niet gebruiken.

De adviseur denkt: “Mijn handen jeuken, laat mij het maar doen”. Hij wil het project redden maar staat gedwongen aan de kantlijn. Als hij uitspreekt dat het op deze wijze misloopt dan valt hij de directeur af. Hij weet ook niet zeker of het optimisme van de directeur duidt op naïviteit of op een “kop in het zand” strategie.

Wat je er aan kunt doen
Dit is maar een voorbeeld van hoe een ‘kritische plek’ in een organisatie ontstaat. De vraag is nu: Hoe kom je er als regiodirecteur die op zo’n kritische plek zit uit en blijft het takenpakket wel uitvoerbaar onder de nieuwe omstandigheden? Maar ook hoe en met wie bespreek je je twijfels over je eigen veerkracht?

De bestuurder of opdrachtgever zit met de twijfel of hij niet teveel van de mensen vraagt. Zowel de gezondheid van de persoon op de kritische plek als het afbreukrisico van het project moet goed worden ingeschat. Hoe komt hij tot een goede afweging?

De adviseur zou zich af moeten vragen wat hij doet als hij ziet dat de draagkracht van de directeur of de zwaarte van diens takenpakket niet past bij een succesvolle uitvoering van een opdracht? Als hij dit signaleert kan het worden opgevat als bekennen dat je het risico niet goed hebt ingeschat of zelfs dat de opdracht wordt ingetrokken.

Wat de regiodirecteur niet moet doen!
Ga niet tijdelijk even de weekenden doorwerken, doorloop niet een assessment center om je eigen competenties nog eens vast te stellen, ga niet rondbazuinen dat je het zo druk hebt, verontschuldigend voor alles wat niet op tijd is. Houd het niet verborgen voor mensen die mede- verantwoordelijkheid dragen en voer geen lange interne dialogen met jezelf die niet tot acties leiden.

Wat dan wel!

Houd het goed gescheiden: Met de dokter bespreek je gezondheid en fysieke draagkracht. Bespreek al je lichamelijke en psychische klachten en laat eventueel wat standaardonderzoeken uitvoeren. Laat de dokter een advies uitspreken, maar stel je eigen diagnose

Met een coach of de adviseur bespreek je eigen motivatie en managementeffectiviteit. Schets de dilemma’s in lastige situaties, je interpretaties en wat je dacht, voelde en deed en ook de effecten van je gedrag. Bespreek de effectiviteit van je keuzes en daden en ook je missers.

Met de bestuurder bespreek je het takenpakket en met name de werkpieken en risicofactoren. Hoe heeft het pakket zich gewijzigd en ook hoe is jou rol, verantwoordelijkheid en bevoegdheid gewijzigd. Kom met voorstellen voor een geloofwaardige taakbeschrijving en opdrachtformulering.

Op hun beurt zouden de adviseur maar zeker ook de bestuurder/opdrachtgever, de regio-directeur moeten adviseren volgens bovenstaande principes de situatie aan te pakken. Geef laatstgenoemde daarvoor de ruimte van enkele dagen reflectie los van het werk. De zorgvuldige diagnose van de directeur zelf is maatgevend voor adviseur en bestuurder: “Is hij gezond”, “ is hij effectief” en “heeft hij een realistisch takenpakket”.

Dus: een functionaris op een kritische plek is niet ziek, is grotendeels effectief en diens takenpakket is op maat en realistisch, tenzij hij zelf anders aangeeft.


Voor meer informatie over Peter Oomen, kunt u op de link onder dit artikel klikken.