Het leiderschap bij Nederlandse financiële instellingen laat veel te wensen over. Deze conclusie trekt gastblogger Erik Reytenbagh op basis van een onderzoek van De Nederlandsche Bank.

Het leiderschap bij Nederlandse financiële instellingen laat veel te wensen over. Deze conclusie trekt gastblogger Erik Reytenbagh op basis van een onderzoek van De Nederlandsche Bank.

De Nederlandsche Bank (DNB) heeft deze maand het rapport 'Leading by example' gepubliceerd. Hierin staan de belangrijkste bevindingen van het tweejarig DNB-onderzoek naar gedrag in de bestuurskamers van 30 financiële instellingen, zoals banken, verzekeraars en pensioenfondsen.
Interessant! De meesten van ons komen daar immers niet zo gauw binnen.

Gedrag en cultuur
Het gedrag van de top van die financiële instellingen stond centraal: bestuurders en commissarissen. Gekeken is naar leiderschap, besluitvorming, (interne en externe) communicatie en samenwerking.

DNB is van mening dat “gedrag en cultuur invloed heeft op de financiële prestaties, integriteit en reputatie van instellingen, en daarmee op het vertrouwen in de financiële sector”.
De belangrijkste conclusie van het rapport is, zo stelt DNB letterlijk, “dat instellingen laten zien belang te hechten aan hun eigen gedrag en cultuur”. Deze open deur veronderstelt, dat er anno 2013 nog steeds instellingen zouden bestaan, die géén belang hechten aan gedrag en cultuur. Ik zou daar wel graag voorbeelden van willen zien, maar dat terzijde.
De hoofdconclusie van het onderzoek blijkt niet meer dan een vernislaagje om al het onderliggende aan incompetentie voor de betrokken instellingen acceptabel te verpakken.

Meeste bestuurders blijken niet competent
Als je het rapport leest, dan blijkt er qua leiderschap, gedrag, communicatie nogal wat mis te gaan in de boardroom. Dit zal niemand meer verbazen na het lezen van ‘De prooi’ van Jeroen Smit.
Als buitenstaander denk je dat het gaat om incidenten, maar er lijkt in de financiële wereld sprake van een structureel gebrek aan effectief leiderschap. Hoewel de DNB haar best heeft gedaan het allemaal zo constructief en politiek correct mogelijk te verwoorden, blijkt uit het onderzoek dat de meeste bestuurders en commissarissen niet competent zijn.

“Niet sturen op menselijke aspecten”
Uit het onderzoek blijkt onder meer dat de meeste bestuurders en commissarissen doorgaans “niet bewust sturen op de menselijke aspecten die bepalend zijn voor het succes en de effectiviteit van de organisatie”. “Zij zijn in hun functioneren vaak alleen taak-/inhoudelijk gericht en werken vanuit hun inhoudelijke expertise.”
De DNB geeft hiermee in feite een brevet van onvermogen af, dat er niet om liegt. Maar er is meer.

Autocratische leiderschapsstijl
De bestuurders en commissarissen houden er een dominante, autocratische en inflexibele leiderschapsstijl op na. Besluitvormingsprocessen voltrekken diffuus. De bevindingen wijzen voorts op “niet-productieve communicatiestijlen” en geen of onduidelijke gecommuniceerde bedrijfsstrategie.

Als psycholoog en gedragsdeskundige ben ik mede bedreven in het afnemen van psychologische onderzoeken en assessment centers om te bepalen of iemand over de benodigde competenties beschikt. Met name voor functies met een hoog afbreukrisico zijn dergelijke assessments zinvol.
Ik kan u verzekeren dat personen met hierboven beschreven kwalificaties zelfs niet in aanmerking komen voor de functie op teamleidersniveau. Bestuurders hebben weliswaar verstand van cijfers, maar falen op alle overige relevante gebieden, die samenhangen met leiderschap en communicatie.

Leidinggeven versus boekhouden
Leiderschap op basis van expertise of het aantal ‘strepen’ is feitelijk geen leiderschap.
Leiderschap is het vermogen een visie te ontwikkelen en uit te dragen en de medewerkers die dit dienen uit te voeren te faciliteren en te  ontwikkelen. Een leider bezit een breed ontwikkeld gedragsrepertoire om onder alle omstandigheden de meest effectieve benaderingswijze te kiezen. Leiding wordt niet gegeven, die krijg je.

Niet aangesproken op gedrag svp
De bestuurder, die de macht in handen heeft, wordt doorgaans niet meer aangesproken op zijn of haar gedrag. Hij of zij wordt omringd door meelopers, meestal personen met een vergelijkbare ambitie en machtsbehoefte.

Een bovengeschikte confronteren met diens gedrag en optreden is vaak niet bevorderlijk voor een carrière. Er ontstaat een cultuur waarin men elkaar de hand boven het hoofd houdt. Dat lijkt een win-win situatie. Zodra men echter binnen een bestuurstop van een organisatie elkaar niet meer onderling aanspreekt op gedrag of besluiten, dan kan een bedrijf gierend uit de bocht vliegen. Het is overbodig om hier voorbeelden te noemen.

Advocaat van de duivel
DNB adviseert de financiële instellingen onder meer om “een advocaat van de duivel” toe te laten in de boardroom. Een luis in de pels. Iemand die ongezouten de waarheid durft te zeggen, zonder daarmee zijn eigen glazen in te gooien. Iemand, van buitenaf, die fris en onbevangen feedback kan geven.
Dat is een goed idee, maar waarom ook niet gewoon andere criteria hanteren bij aanstellingen en promoties?

Durf, visie en soft skills
Voor inspirerend en effectief leiderschap alsmede duurzame resultaten heb je geen boekhouders nodig maar mensen met durf, visie en adequate soft skills. De financiële instellingen zouden er goed aan doen om het domein ‘gedrag en cultuur’ tot prioriteit te promoveren. Werk aan de winkel dus voor HRM.

Drs Erik J.A. Reytenbagh, organisatiepsycholoog, is eigenaar en oprichter van Talinqen The Talent Factor.