Voor recruitment-managers is er een rare tijd aangebroken. De schreeuw om meer kandidaten van diverse profielen die “we vandaag, nee, gisteren” nodig hebben, is in veel gevallen verstomd tot een fluisterverzoek om een paar zeer unieke specialisten die “we altijd nodig hebben”. Dat is even andere koek. Gastblogger Thijs Sprangers vraagt zich af wat de recruiters gaan doen de komende periode, die misschien wel jaren duurt. En voor wie geen duimen wil draaien, heeft hij wel een idee. Wat ga je doen met de tijd die je nu opeens over hebt? En hoe lang duurt die crisis nog? Binnenkort heb je misschien veel minder te doen omdat de wervingsstop aanblijft en dan wordt het toch heel lastig om niet te somberen over je eigen positie. Probleem is dat vrijwel geen organisatie de dans ontspringt. Dus een mogelijke reflex om van baan te switchen, biedt niet noodzakelijk verbetering. Want voor je het weet, stopt je nieuwe werkgever ook met het binnenhalen van personeel. Wat nu? De vraag is: wat nu? Je kunt natuurlijk als het spreekwoordelijke konijn in de koplamp van de aanstormende recessie kijken. Je wacht af tot de economie weer aantrekt en je vult je tijd met zorgen. Maar je kunt de vrijgekomen tijd ook als een cadeau met beiden handen aanpakken om vooruit te kijken. Eindelijk ga je eens een paar strategische projecten lanceren, zodat je klaar bent voor de toekomst. Natuurlijk klinkt het tweede beter: handen uit de mouwen en aan de slag! Maar wat kun je doen? Je dacht dat de recessie erg was… Maar dat is maar korte termijn; gedurende één of twee jaar groeit de economie niet. Dat is heel vervelend, maar in het grotere licht der dingen is het iets tijdelijks. Erger dan recessie Naast een conjunctureel probleem ligt er namelijk een veel groter structureel probleem: de vergrijzing. Wat was dat ook alweer? De babyboomers (grote groep geboren na 1945) gaan met pensioen vanaf 2005 en omdat ze met zoveel zijn, kunnen de jongere generaties dat niet opvullen (als je het precies wilt weten, speel eens met de bewegende bevolkingspiramide van het CBS). In maart 2008 concludeerde het Expertisecentrum Leeftijd nog dat het echte probleem van de vergrijzing niet ligt bij de financiering ervan, maar op de arbeidsmarkt, waar een enorm gat valt (zie: Vergrijzing en arbeidsmarkt: is Nederland er klaar voor?). De recessie is erg, maar de vergrijzing is een veel groter en langduriger probleem. Beleid bij organisaties is er nog onvoldoende op gericht om dit probleem structureel aan te pakken. Dat zou je op de agenda moeten krijgen als je het verschil wil maken. Behoud is een illusie Volgens experts ligt de oplossing voor de vergrijzing onder meer in het beleid om ouderen langer te laten doorwerken. Op korte termijn zou je je dus moeten richten op behoud van de oudste doelgroepen. Op langere termijn op behoud van human capital van alle doelgroepen. Krijg dat maar eens op de agenda, naast het onderwerp “arbeidstijdverkorting”, dat is best lastig. Los daarvan ben ik het niet eens met de oplossing van behoud van human capital en langer doorwerken van oudere werknemers. Behoud is namelijk een illusie. Het idee dat je met aandacht voor human capital mensen - in the end - langer dan 10 jaar binnen de deur houdt, is achterhaald. Je verlengt de gemiddelde blijftijd wellicht met een paar jaar, in het beste geval. Exit wordt overgang Hoe maak je je bedrijf klaar voor de vergrijzing? De oplossing ligt in een nieuw perspectief op behoud. Behoud betekent nu: het voorkomen van de exit. Maar de exit komt toch, voorkomen is hooguit uitstel. Het nieuwe perspectief op behoud kijkt naar behoud van de relatie, niet naar behoud het arbeidscontract. Het gaat dan niet meer over een exit, maar een overgang. De vertrekkende werknemer zou in alle omstandigheden de mogelijkheid moeten hebben om terug te keren. Dat kan door hem of haar op vrijwillige basis betrokken te houden bij het bedrijf. Het rond maken van de employee lifecycle met een vernieuwd exit beleid is een strategische keuze met veel implicaties. Het exit beleid aanpassen, zelfs het aanname beleid aanpassen, de omvang en aard van regretted losses identificeren, en oud-werknemers terugvinden en blijvend boeien, dat is best een klus. In de buurt houden Maar het levert je een krachtiger wapen op tegen de vergrijzing dan de focus op behoud in klassieke zin. Want weggaan dat doen ze toch. Ontslag, pensioen, nieuwe baan, verhuizing, kinderen, meer salaris… iedereen gaat weg, en steeds sneller dan voorheen. Zeker nu er een korte termijn recessie aankomt. Met een goed alumnibeleid kun je zelfs een deel van de gedwongen ontslagen collega’s op termijn in de buurt houden, al zal het enthousiasme in het eerste jaar niet heel groot zijn in die groep. Maar toch: “People leave managers, people don’t leave companies”. Het wapen tegen vergrijzing In meerdere opzichten kunnen oud-collega’s waardevol zijn voor bedrijven: als ambassadeurs in marketing, als toekomstige collega’s of referrals of als bron van kennis. We lachen nu om de millennium bug, maar in 1999 was het heel fijn geweest als je die COBOL programmeurs uit de jaren ’80 nog kon vinden die de 2-cijferige jaarcode in de systemen hadden gebakken. Contact met alumni kan ook helpen om de concurrentie beter te begrijpen of in tijden van krapte snel veel vertrouwelingen op freelance basis in te kunnen zetten. Regretted losses terugwinnen Maar als anti-vergrijzingswapen is een gestructureerd alumnibeleid vooral nuttig om regretted losses terug te winnen. Vaak is de aanleiding van het vertrek (bv. moeilijk combineren werk en gezin, te veel reistijd, geen klik met manager) in de loop der jaren verdwenen of is het beleid van de werkgever veranderd. Als je slechts een deel van deze mensen uit de kritische gaten in de bedrijfsdemografie terug kunt halen, is er al een wereld gewonnen. Dus als je de komende tijd minder zorgen hebt over de korte termijn kandidateninstroom, maak dan tijd voor een echte strategie over de lange termijn uitstroom. Dat is een veel groter probleem. Enige bereidheid bij je directie om verder dan één tot twee jaar vooruit te kijken is wel nodig, dus bereid je goed voor. Thijs Sprangers is partner bij KREM (www.krem.nl). Als senior consultant geeft hij strategisch advies aan bedrijven over het alumni beleid en het opzetten van ambassadeursnetwerken. Hij is verantwoordelijk voor projecten bij onder meer PricewaterhouseCoopers, ORMIT, IZZ, Funda en de FD Mediagroep.

Voor recruitment-managers is er een rare tijd aangebroken. De schreeuw om meer kandidaten van diverse profielen die “we vandaag, nee, gisteren” nodig hebben, is in veel gevallen verstomd tot een fluisterverzoek om een paar zeer unieke specialisten die “we altijd nodig hebben”. Dat is even andere koek.
Gastblogger Thijs Sprangers vraagt zich af wat de recruiters gaan doen de komende periode, die misschien wel jaren duurt. En voor wie geen duimen wil draaien, heeft hij wel een idee.

Wat ga je doen met de tijd die je nu opeens over hebt? En hoe lang duurt die crisis nog? Binnenkort heb je misschien veel minder te doen omdat de wervingsstop aanblijft en dan wordt het toch heel lastig om niet te somberen over je eigen positie. Probleem is dat vrijwel geen organisatie de dans ontspringt. Dus een mogelijke reflex om van baan te switchen, biedt niet noodzakelijk verbetering. Want voor je het weet, stopt je nieuwe werkgever ook met het binnenhalen van personeel.

Wat nu?
De vraag is: wat nu? Je kunt natuurlijk als het spreekwoordelijke konijn in de koplamp van de aanstormende recessie kijken. Je wacht af tot de economie weer aantrekt en je vult je tijd met zorgen.
Maar je kunt de vrijgekomen tijd ook als een cadeau met beiden handen aanpakken om vooruit te kijken. Eindelijk ga je eens een paar strategische projecten lanceren, zodat je klaar bent voor de toekomst.

Natuurlijk klinkt het tweede beter: handen uit de mouwen en aan de slag! Maar wat kun je doen?

Je dacht dat de recessie erg was… Maar dat is maar korte termijn; gedurende één of twee jaar groeit de economie niet. Dat is heel vervelend, maar in het grotere licht der dingen is het iets tijdelijks.

Erger dan recessie
Naast een conjunctureel probleem ligt er namelijk een veel groter structureel probleem: de vergrijzing. Wat was dat ook alweer? De babyboomers (grote groep geboren na 1945) gaan met pensioen vanaf 2005 en omdat ze met zoveel zijn, kunnen de jongere generaties dat niet opvullen (als je het precies wilt weten, speel eens met de bewegende bevolkingspiramide van het CBS).
In maart 2008 concludeerde het Expertisecentrum Leeftijd nog dat het echte probleem van de vergrijzing niet ligt bij de financiering ervan, maar op de arbeidsmarkt, waar een enorm gat valt (zie: Vergrijzing en arbeidsmarkt: is Nederland er klaar voor?).

De recessie is erg, maar de vergrijzing is een veel groter en langduriger probleem.
Beleid bij organisaties is er nog onvoldoende op gericht om dit probleem structureel aan te pakken. Dat zou je op de agenda moeten krijgen als je het verschil wil maken.

Behoud is een illusie
Volgens experts ligt de oplossing voor de vergrijzing onder meer in het beleid om ouderen langer te laten doorwerken. Op korte termijn zou je je dus moeten richten op behoud van de oudste doelgroepen. Op langere termijn op behoud van human capital van alle doelgroepen. Krijg dat maar eens op de agenda, naast het onderwerp “arbeidstijdverkorting”, dat is best lastig.

Los daarvan ben ik het niet eens met de oplossing van behoud van human capital en langer doorwerken van oudere werknemers. Behoud is namelijk een illusie. Het idee dat je met aandacht voor human capital mensen - in the end - langer dan 10 jaar binnen de deur houdt, is achterhaald. Je verlengt de gemiddelde blijftijd wellicht met een paar jaar, in het beste geval.

Exit wordt overgang
Hoe maak je je bedrijf klaar voor de vergrijzing? De oplossing ligt in een nieuw perspectief op behoud. Behoud betekent nu: het voorkomen van de exit. Maar de exit komt toch, voorkomen is hooguit uitstel.

Het nieuwe perspectief op behoud kijkt naar behoud van de relatie, niet naar behoud het arbeidscontract. Het gaat dan niet meer over een exit, maar een overgang.
De vertrekkende werknemer zou in alle omstandigheden de mogelijkheid moeten hebben om terug te keren. Dat kan door hem of haar op vrijwillige basis betrokken te houden bij het bedrijf.
Het rond maken van de employee lifecycle met een vernieuwd exit beleid is een strategische keuze met veel implicaties. Het exit beleid aanpassen, zelfs het aanname beleid aanpassen, de omvang en aard van regretted losses identificeren, en oud-werknemers terugvinden en blijvend boeien, dat is best een klus.

In de buurt houden
Maar het levert je een krachtiger wapen op tegen de vergrijzing dan de focus op behoud in klassieke zin. Want weggaan dat doen ze toch. Ontslag, pensioen, nieuwe baan, verhuizing, kinderen, meer salaris… iedereen gaat weg, en steeds sneller dan voorheen.
Zeker nu er een korte termijn recessie aankomt. Met een goed alumnibeleid kun je zelfs een deel van de gedwongen ontslagen collega’s op termijn in de buurt houden, al zal het enthousiasme in het eerste jaar niet heel groot zijn in die groep. Maar toch: “People leave managers, people don’t leave companies”.

Het wapen tegen vergrijzing
In meerdere opzichten kunnen oud-collega’s waardevol zijn voor bedrijven: als ambassadeurs in marketing, als toekomstige collega’s of referrals of als bron van kennis.
We lachen nu om de millennium bug, maar in 1999 was het heel fijn geweest als je die COBOL programmeurs uit de jaren ’80 nog kon vinden die de 2-cijferige jaarcode in de systemen hadden gebakken.

Contact met alumni kan ook helpen om de concurrentie beter te begrijpen of in tijden van krapte snel veel vertrouwelingen op freelance basis in te kunnen zetten.

Regretted losses terugwinnen
Maar als anti-vergrijzingswapen is een gestructureerd alumnibeleid vooral nuttig om regretted losses terug te winnen. Vaak is de aanleiding van het vertrek (bv. moeilijk combineren werk en gezin, te veel reistijd, geen klik met manager) in de loop der jaren verdwenen of is het beleid van de werkgever veranderd. Als je slechts een deel van deze mensen uit de kritische gaten in de bedrijfsdemografie terug kunt halen, is er al een wereld gewonnen.

Dus als je de komende tijd minder zorgen hebt over de korte termijn kandidateninstroom, maak dan tijd voor een echte strategie over de lange termijn uitstroom. Dat is een veel groter probleem. Enige bereidheid bij je directie om verder dan één tot twee jaar vooruit te kijken is wel nodig, dus bereid je goed voor.

Thijs Sprangers is partner bij KREM (www.krem.nl). Als senior consultant geeft hij strategisch advies aan bedrijven over het alumni beleid en het opzetten van ambassadeursnetwerken. Hij is verantwoordelijk voor projecten bij onder meer PricewaterhouseCoopers, ORMIT, IZZ, Funda en de FD Mediagroep.

Doorsturen: