Talent ontwikkelen moet, maar vraag niet hoe
Kennisorganisaties die voorop willen blijven lopen, moeten zorgen voor een samenhangend talentmanagement. Probleem is alleen dat talentmanagement tijdrovend kan zijn.
Kennisorganisaties zijn voor hun groei en prestaties afhankelijk van talentvolle medewerkers. Daarom is het zo belangrijk om deze mensen voor langere tijd aan de organisatie te binden en er uit te halen, wat er in zit. Dat weet ieder HR-manager, maar vraag niet hoe dat moet. Want er komt veel meer bij kijken dan alleen betere selectie, personeelsontwikkeling en opleidingsmogelijkheden. Dat stelt Robert Heckman, vice-president van internationaal HR-adviesbureau Personnel Decisions International (PDI).
Kennisorganisaties die voorop willen blijven lopen, moeten zorgen voor een samenhangend talentmanagement. Bovendien moeten er heldere personeelskengetallen beschikbaar komen, om goed onderbouwde beslissingen te kunnen nemen.
Probleem is alleen dat talentmanagement tijdrovend is. Het vraagt extra inzet van medewerkers, ook door veel administratieve rompslomp als formulieren invullen en vergaderingen bijwonen. Precies die dingen waar creatieve talenten een hekel aan hebben.
Praktische methodiek
Maar ook de manager moet aan de bak. Hij of zij moet talenten leren herkennen, medewerkers stimuleren, maar ook slechtnieuwsgesprekken voeren. Een grote investering, zeker voor de manager die periodiek wordt afgerekend op financiële resultaten. Daarom moet de HR-afdeling met managers samenwerken om een praktische methodiek te ontwikkelen voor talentmanagement.
Zo moet het bijvoorbeeld eenvoudiger worden om talenten in talentenpools te plaatsen. Ook moeten de resultaten eenvoudig te koppelen zijn aan de financiële resultaten van de afdeling en organisatie.
Talentmanagement is in eerste instantie het domein van het lijnmanagement. Dat biedt de HR-afdeling de kans om uit de rol van ondersteuner te komen en door te groeien naar de positie van professionele managementpartner. HRM moet dan wel echte oplossingen ontwerpen voor managers. Alle moeite en inzet moeten aantoonbaar worden met heldere kengetallen over de bijdrage van talentontwikkeling aan de groei van de organisatie.
IJkpunt HR-afdeling
De algehele strategie van het bedrijf is daarom het ijkpunt voor de HR-afdeling en het HR-beleid. De producten van de HR-afdeling moeten hierop worden afgestemd in de vorm van eenvoudig te gebruiken onderdelen die doel treffen in het dagelijkse werk en eenvoudig te evalueren zijn.
Volgens Heckman past dit in het streven naar meer doelgerichtheid, efficiency en doelmatigheid. Helaas ontbreekt het nog vaak aan een methodiek om aan te tonen dat de HR-afdeling de organisatie daadwerkelijk beter laat presteren.
Worstelen met methodiek
Veel organisaties worstelen met de methodiek om kennis en competenties te ontwikkelen. Talenvolle medewerkers hebben het vaak al erg druk in hun dagelijkse werk. Daarom doen ze vaak liever niet, of maar ten dele, mee met tijdrovende programma’s voor talentontwikkeling.
Hierdoor ontstaat gebrek aan duidelijke kengetallen, waardoor organisaties veel inzicht missen in het kennisniveau van de organisatie. Zo nemen ze vaak suboptimale beslissingen. Ook raken hierdoor nog eens nieuwe kansen voor het bedrijf uit het zicht.
Makers van HR-software adverteren vaak dat zij wel een oplossing hebben voor dit probleem. De verkoop van software voor talentmanagement groeit veel sneller dan algemene software voor de HR-afdeling. Dat lijkt handig, maar wie onvoorbereid software inkoopt, loopt het risico dat die programma’s de richting van de organisatie bepalen.
Valkuilen HR-software
Heckman somt een paar valkuilen op voor HR-afdelingen die aan de slag willen met software om hun talentmanagement te verbeteren:
Kennisorganisaties die voorop willen blijven lopen, moeten zorgen voor een samenhangend talentmanagement. Bovendien moeten er heldere personeelskengetallen beschikbaar komen, om goed onderbouwde beslissingen te kunnen nemen.
Probleem is alleen dat talentmanagement tijdrovend is. Het vraagt extra inzet van medewerkers, ook door veel administratieve rompslomp als formulieren invullen en vergaderingen bijwonen. Precies die dingen waar creatieve talenten een hekel aan hebben.
Praktische methodiek
Maar ook de manager moet aan de bak. Hij of zij moet talenten leren herkennen, medewerkers stimuleren, maar ook slechtnieuwsgesprekken voeren. Een grote investering, zeker voor de manager die periodiek wordt afgerekend op financiële resultaten. Daarom moet de HR-afdeling met managers samenwerken om een praktische methodiek te ontwikkelen voor talentmanagement.
Zo moet het bijvoorbeeld eenvoudiger worden om talenten in talentenpools te plaatsen. Ook moeten de resultaten eenvoudig te koppelen zijn aan de financiële resultaten van de afdeling en organisatie.
Talentmanagement is in eerste instantie het domein van het lijnmanagement. Dat biedt de HR-afdeling de kans om uit de rol van ondersteuner te komen en door te groeien naar de positie van professionele managementpartner. HRM moet dan wel echte oplossingen ontwerpen voor managers. Alle moeite en inzet moeten aantoonbaar worden met heldere kengetallen over de bijdrage van talentontwikkeling aan de groei van de organisatie.
IJkpunt HR-afdeling
De algehele strategie van het bedrijf is daarom het ijkpunt voor de HR-afdeling en het HR-beleid. De producten van de HR-afdeling moeten hierop worden afgestemd in de vorm van eenvoudig te gebruiken onderdelen die doel treffen in het dagelijkse werk en eenvoudig te evalueren zijn.
Volgens Heckman past dit in het streven naar meer doelgerichtheid, efficiency en doelmatigheid. Helaas ontbreekt het nog vaak aan een methodiek om aan te tonen dat de HR-afdeling de organisatie daadwerkelijk beter laat presteren.
Worstelen met methodiek
Veel organisaties worstelen met de methodiek om kennis en competenties te ontwikkelen. Talenvolle medewerkers hebben het vaak al erg druk in hun dagelijkse werk. Daarom doen ze vaak liever niet, of maar ten dele, mee met tijdrovende programma’s voor talentontwikkeling.
Hierdoor ontstaat gebrek aan duidelijke kengetallen, waardoor organisaties veel inzicht missen in het kennisniveau van de organisatie. Zo nemen ze vaak suboptimale beslissingen. Ook raken hierdoor nog eens nieuwe kansen voor het bedrijf uit het zicht.
Makers van HR-software adverteren vaak dat zij wel een oplossing hebben voor dit probleem. De verkoop van software voor talentmanagement groeit veel sneller dan algemene software voor de HR-afdeling. Dat lijkt handig, maar wie onvoorbereid software inkoopt, loopt het risico dat die programma’s de richting van de organisatie bepalen.
Valkuilen HR-software
Heckman somt een paar valkuilen op voor HR-afdelingen die aan de slag willen met software om hun talentmanagement te verbeteren:
- Het heeft weinig zin om slechte gegevens sneller beschikbaar te krijgen. Hele systemen op intranet zetten, is zinloos als ze nu ook al niet werken. Lange vragenlijsten worden niet aantrekkelijker als ze via een scherm ingevuld moeten worden.
- Technologie kan een manager niet leren om een slechtnieuwsgesprek te voeren met een medewerker die niet voldoende presteert.
- Het loont enorm om eerst zelf de strategie en kengetallen op papier zetten, voordat een softwarefirma wordt ingehuurd.
- Kijk uit voor de marketingtrucs van softwarebedrijven. Ze verkopen u vandaag een heel duur systeem op basis van toekomstige besparingen; maar die moeten dan inderdaad nog maar waargemaakt worden.
- Word niet te afhankelijk van één softwareleverancier. De markt is in beweging, dus zorg voor een algemeen aanvaard technologisch systeem, dat ook door een ander bedrijf eenvoudig overgenomen kan worden. Als u dat zelf niet kunt beoordelen, neem dan een onafhankelijke adviseur in de arm.
Doorsturen:
