Personeelsadviseur heeft sleutelrol bij kennisoverdracht.

Het belangrijkste kapitaal van een organisatie bestaat uit de gezamenlijke kennis, vaardigheden en ervaring van de medewerkers. Daarom is het vertrek van medewerkers, zowel jonge als oudere, altijd een groot verlies voor de organisatie. Bedrijven die de kennis actief van oud naar jong overdragen hebben een voorsprong op de concurrentie. En de HRM-afdeling heeft een sleutelrol bij die kennisoverdracht, stelt bedrijfskunde-professor Wayne Brockbank, directeur van het Center for Strategic HR Leadership aan de Ross School of Business van de University of Michigan, VS.

Nu de vergrijzing toeslaat, en de arbeidsmarkt zo sterk in beweging is, neemt het personeelsverloop weer toe. Met elke vertrekkende medewerker verdwijnt belangrijke kennis. Kennismanagement wordt daarom belangrijker voor organisaties die voorop willen lopen. En, aangezien kennis duidelijk een aspect is van de menselijke kant van de bedrijfsvoering, is het volgens Brockbank ook aan de HRM-afdeling om een programma op te bouwen voor het verspreiden van kennis.

Rol personeelsadviseur
De personeelsadviseur moet er allereerst voor zorgen dat het probleem van kennisoverdracht wordt herkend en op de prioriteitenlijstjes van het hoogste management komt te staan. Verder moet er niet alleen een structuur worden opgebouwd voor kennisoverdracht, maar ook een cultuur die het overdragen van kennis aanmoedigt en beloont. Verder moet er in de gaten worden gehouden of kennisoverdracht daadwerkelijk een plaats krijgt in de dagelijkse werkpraktijk.

Hoewel de HRM-afdeling een sleutelrol heeft, ligt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van kennisoverdracht ook bij het management en de medewerkers. Managers moeten ervaren werknemers stimuleren om kennis te delen, terwijl jongeren aangemoedigd moeten worden om kennis te vergaren. Jongeren moeten duidelijk te horen krijgen dat hun carrière in hun eigen handen ligt. Degenen die meer kennis vergaren, zullen waarschijnlijk sneller promotie kunnen maken.

HRM-afdeling en kennis
Volgens Brockbank weten personeelsadviseurs vaak nauwelijks met welke activiteiten (en de bijbehorende kennis) het geld binnen het bedrijf écht wordt verdiend. Die kennis moet de HRM-afdeling wel gaan verwerven, want niet iedere soort kennis is even waardevol. Alleen de meest waardevolle kennis moet actief worden overgedragen.

Brockbank onderscheidt drie soorten kennis die organisaties in huis hebben:

Technische kennis, zoals accounting, schrijfvaardigheden, het werken met machines: deze kennis kan relatief eenvoudig van het ene naar het andere bedrijf worden overgedragen.

Branche kennis: deze kennis is uniek voor een branche of sector en omvat de bijvoorbeeld kennis over concurrenten, leveranciers en algemene kennis over vraag en aanbod.

Institutionele kennis: deze kennis is specifiek voor het bedrijf. De som van deze kennis is groter dan het geheel en bepaalt de waarde van het bedrijf. Het gaat dan bijvoorbeeld over de succesvolle samenwerking tussen teams, de beschikbaarheid van interne informatie voor beslissingsprocessen, bedrijfscultuur en alle activiteiten van het bedrijf om aan de vraag van de klant te voldoen.

Kennis over bedrijf weegt zwaarder
Volgens Brockbank moeten alle vormen van kennis worden overgedragen naar de volgende generatie. Maar het zwaartepunt moet liggen op de institutionele kennis van het bedrijf. Kennis over techniek en de branche is meestal ook uit boeken en andere bronnen te halen. Institutionele kennis is echter uniek voor de organisatie en daarom moeilijk te kopiëren. Het omvat een gezamenlijke manier van denken en doen die het bedrijf een unieke identiteit geeft in de ogen van werknemers, klanten en aandeelhouders.

Institutionele kennis ontstaat door een langere verbintenis met de organisatie, de medewerkers en de klanten. Daarom is het zo belangrijk om oudere medewerkers, met een lange staat van dienst, een belangrijke rol te geven in de kennisoverdracht. En dan niet alleen bij de overdracht van oud naar jong, maar ook van het ene team naar het andere, van afdeling naar afdeling. En uiteindelijk ook van de markt naar de organisatie, door de wensen van klanten in de ‘harten en hoofden van de medewerkers te krijgen’, aldus Brockbank.

Programma kennisoverdracht door HRM-afdeling
Om kennisoverdracht te stimuleren, moet het hoogste management laten blijken dat het belangrijk is. Managers en medewerkers moeten worden beoordeeld op hun bijdrage aan de kennisoverdracht. Seniormedewerkers moeten een deel van hun tijd vrijmaken om jongeren onder hum hoede te nemen. Daarom moet duidelijk zijn dat het overdragen van kennis een belangrijk onderdeel is van het werk, dat ook gewaardeerd en (extra) beloond wordt.

De personeelsafdeling moet zorg dragen dat vooral de belangrijkste, bedrijfsspecifieke, kennis wordt overgedragen. Daarvoor moet een programma worden opgesteld, waarin alle drie de vormen van kennis gewogen aan de orde komen. Met een integrale aanpak kan de HRM-afdeling duidelijk bijdragen aan het vergroten van de voorsprong op concurrenten.

Praktijktips voor kennisoverdracht
Er zijn verschillende manieren om de kennis van ervaren medewerkers over te dragen op de jongere generatie. De HRM-afdeling kan deze praktijkvoorbeelden uitwerken en onderdeel maken van een integrale aanpak voor kennisoverdracht in het bedrijf:

Training on-the-job: plaats jonge medewerkers in afdelingen met meer ervaren collega’s.

Deelname aan projecten: laat jonge medewerkers meewerken in bijzondere projectteams, samen met meer ervaren medewerkers.

Meekijken bij vergaderingen: jonge medewerkers mogen zo nu en dan aanschuiven bij belangrijke vergaderingen, waar ze anders nooit bij zouden zijn. Dit geeft ze uit de eerste hand een beeld van de strategie en de waarden van de organisatie.

Taakroulatie: geef jongeren functies op verschillende plekken, zodat ze kennis en ervaring opdoen bij verschillende bedrijfsonderdelen.

Speciale ontwikkelingsopdrachten: Laat meer ervaren werknemers klasjes oprichten om kennis te verspreiden, of laat ze één op één kennis overdragen.

Mentoring: Oudere werknemers treden op als mentor voor jongeren en kunnen zo hun kennis overdragen.

Performance management: Laat ervaren werknemers met jongeren werken aan het vergroten van waarde voor de organisatie.

In- en doorstroom: Neem medewerkers aan (en promoveer ze) die hebben aangetoond snel te kunnen (en willen) leren.

Schaduw leiderschap: Laat ervaren medewerkers jongeren volgen op cruciale momenten (bijvoorbeeld bij het leiden van een vergadering) en geef feedback en aanbevelingen.

Lastige opdrachten: Geef jonge medewerkers uitdagende opdrachten die het uiterste van ze vraagt. De besten zullen vanzelf de nodige assistentie regelen van ervaren collega’s.

© Ook van dit artikel berust het auteursrecht bij Personeelsnet Media in Den Haag. Vermenigvuldigen en verspreiden zonder toestemming van de uitgever is niet toegestaan.