Optimaal profiteren van nieuwe en aanwezige kennis.

Als een nieuw product in ontwikkeling wordt genomen, hoe kun je daarvoor de projectorganisatie dan het beste aansturen? Helemaal los van de organisatie, zodat de projectorganisatie zich vrij kan ontwikkelen, of juist niet? En moeten er externe partners bij worden gezocht, of werkt het juist beter zonder anderen?

Het antwoord op deze vragen geeft Henri Burgers in zijn proefschrift Managing Corporate Venturing. Burgers promoveert donderdag 9 oktober 2008 aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. In zijn proefschrift beschrijft Burgers dat het ontwikkelen van nieuwe kennis, en het benutten van bestaande kennis, om verschillende stijlen van managen en organiseren vraagt.

Smart als voorbeeld
Burgers neemt de ontwikkeling van de kleine stadsauto, de Smart, als voorbeeld. Het ontwikkelen en produceren van deze kleinere, goedkope auto was heel anders dan moederorganisatie Mercedes gewend was. Ook de kopers van de Smart en Mercedes verschillen, waardoor de marketing anders moest worden aangepakt.

Ondanks dat de ontwikkeling van de Smart heel anders verliep, kon het project toch profiteren van het uitgebreide dealernetwerk van Mercedes en de aanwezige technische competenties in het ontwikkelen en produceren van auto's.

Verschillende eisen
Het managen en organiseren van een nieuwe productlijn stelt eisen die elkaar soms tegenwerken. Dit soort projecten vraagt aan de ene kant autonomie en flexibiliteit om nieuwe dingen uit te proberen. Zo kan nieuwe kennis tot ontwikkeling komen.

Aan de andere kant is het ook goed om gebruik te maken van bestaande kennis en middelen in de onderneming.

Vier succesfactoren voor innovatie
Burgers onderzocht die conflicterende eisen, en komt tot de volgende vier succesfactoren om dergelijke innovatieprojecten beter te managen:

1. Autonomie met verbindingen
Projecten hebben meer succes, als de manager een project autonomie geeft. Maar tegelijkertijd moeten toch ook de verbindingen met andere delen van de organisatie in stand worden gehouden.

2. Naar buiten, maar niet te ver
Het project moet niet te dicht bij bestaande activiteiten worden geplaatst, omdat het dan onvoldoende vrijheid krijgt om een nieuwe business te ontwikkelen.
Het project mag ook niet te ver buiten de organisatie staan en moet voldoende geïntegreerd zijn in de onderneming en voldoen aan de strategische visie.

Op deze manier kunnen kennis en middelen tussen het project en andere delen van de onderneming worden gedeeld.

3. Op tijd stoppen
Er is een belangrijk verschil tussen het ontwikkelen van technologische kennis en marktkennis. Een project moet op tijd binnen de staande organisatie worden gebracht en ook op tijd weer stoppen.

De mate van projectautonomie en het tijdstip waarop projecten beëindigd moeten worden, hangt af van de behoefte aan het ontwikkelen van nieuwe technologische en marktkennis. Hoe meer dit gebeurt, des te groter is de kans op succesvolle commercialisering.

4. Sterke supporter nodig
Het succes van het project wordt groter als er binnen de organisatie een sterke supporter is voor het project. Ook een alliantie met een onderneming die over aanvullende kennis beschikt, vergroot de kans op succes.

© Ook van dit artikel berust het auteursrecht bij Personeelsnet Media, te Den Haag. U mag dit artikel niet herpubliceren en niet citeren zonder bron- en linkvermelding.