Er is veel discussie over het nut van trainingen. Hoewel aan trainingen en opleidingen veel geld (zo'n 2 miljard euro per jaar) wordt uitgegeven, wordt het resultaat van dat trainen nogal verschillend beoordeeld. Gastblogger Gert Meijer over de effectiviteit van al dat trainen èn over de rol die HR-professionals hierbij spelen. Trainingen zijn er in vele soorten en maten, daar begint het probleem. Vaardigheids- en attitude-trainingen Zo zijn er vaardigheidstrainingen, bedoeld om de deelnemer een specifieke vaardigheid bij te brengen. Dat kan een vaardigheid zijn om met een nieuw ICT systeem te kunnen werken, een telefonische klacht te behandelen, of om met agressie te kunnen omgaan. Vaardigheden die onmisbaar zijn voor de uitoefening van een bepaalde functie. De deelnemer krijgt veelal praktische methodes aangereikt die onmiddellijk toepasbaar zijn in het werk. Daarnaast zijn er attitudetrainingen, die erop gericht zijn bij de deelnemer een bepaald gedrag te ontwikkelen. Beter samenwerken met collega's, beter luisteren naar klanten of, een hele populaire, beter leidinggeven. Deze beoogde verbeteringen zijn doorgaans niet meteen na de training al zichtbaar; het gaat immers om een gedragsverandering die niet slechts met een training tot stand kan worden gebracht. Kunstje aanleren Deze twee soorten training worden in de praktijk nogal eens door elkaar gehaald. Dat is de eerste reden waarom trainingen vaak niet als effectief worden ervaren. In de praktijk zie ik veel attitudetrainingen die als vaardigheidstraining worden gehanteerd. Dan krijg je trainingen in de trant van “vijf stappen naar succesvol verkopen” of “beter leidinggeven volgens de methode huppelepup”. Hoewel de inhoud van dit soort trainingen doorgaans gebaseerd is op het bewezen succes van een dergelijke methode, hebben dergelijke trainingen doorgaans een beperkt rendement. Individueel gedrag laat zich niet gemakkelijk veranderen, en zeker niet door een training waar een “kunstje” wordt aangeleerd. Zelfs als de deelnemer in eerste instantie enthousiast is over de aangereikte methode, zien we het effect hiervan geleidelijk weer verdwijnen in de drukte van alledag. Ook het omgekeerde komt voor; vaardigheidstrainingen die als attitudetrainingen worden gehanteerd. Wanneer in een cursus “omgaan met agressie” de eigen relatie met het ik en de innerlijke stemmen van vader en moeder erbij worden gehaald, zien we deelnemers vaak al afhaken tijdens de training. Die deelnemers hebben behoefte aan praktische adviezen en komen niet naar de training voor een diepzinnige zelfbeschouwing. Om een training effectief te laten zijn, is het dus cruciaal om een goed onderscheid te maken tussen een vaardigheidstraining en een gedragstraining. Voorwaarden aan gedragstraining Wanneer dit onderscheid goed in acht wordt genomen, zien we doorgaans dat een goede vaardigheidstraining zeer effectief is. Voor een effectieve gedragstraining moet echter aan meer voorwaarden worden voldaan. Een gedragstraining kan alleen effectief zijn wanneer deze op maat is ontwikkeld. Dat betekent dat een training moet aansluiten bij de feitelijke behoefte, zijn afgestemd op de realiteit van de deelnemers en de organisatie, uitgaan van de aanwezige eigenschappen van de deelnemers. Dit lijkt allemaal voor de hand liggend, maar in de praktijk komt er vaak niet veel van terecht, waardoor veel gedragstrainingen niet erg effectief zijn. HRM en de behoefte aan training Dat begint al bij de eerste voorwaarde, aansluiten bij de feitelijke behoefte. Wie bepaalt dat en op grond waarvan? Vaak wordt er een probleem gesignaleerd in de organisatie, en is de behoefte aan training een impliciete invulling van dat probleem. Als bijvoorbeeld een commerciële organisatie minder omzetgroei realiseert dan de concurrentie, is dat een probleem. De verkoopafdeling naar een training sturen is een impliciete invulling hiervan. Als na de training de omzet niet beter wordt, is de conclusie dat die training niet goed was. Maar misschien heeft die groeistagnatie wel hele andere oorzaken. Een organisatie moet haar problemen dus eerst zorgvuldig analyseren om tot een goede diagnose van het probleem te komen. Hier ligt een belangrijke strategische taak voor de HRM'er. Hij of zij moet bepalen in hoeverre de problemen het gevolg zijn van bepaald gedrag van de werknemers en als dat zo is, welk gedrag dat is en hoe dat dan moet veranderen. In veel organisaties gebeurt dit onvoldoende omdat de HRM-functie onvoldoende wordt betrokken bij de strategie van de organisatie. Aansluiten bij realiteit deelnemers Afstemming op de realiteit van de deelnemers en de organisatie is ook een voor de hand liggende voorwaarde voor een succesvolle training, waar vaak onvoldoende rekening mee wordt gehouden. Een ICT'er heeft een andere realiteit dan een thuiszorgwerker, in een bank heerst een andere cultuur dan in een ziekenhuis. Een gedragstraining moet hierbij aansluiten om geloofwaardig te zijn voor de deelnemers. De hele trainingsopbouw, de gekozen oefeningen, vaak zelfs de locatie, moeten aansluiten bij de realiteit van de deelnemers en van de organisatie waarvoor zij werken. Dit luistert erg nauw; een kleine afwijking is voldoende om een training te doen mislukken. Belemmeringen wegnemen voor goed gedrag De derde voorwaarde, aansluiting bij het bestaande gedrag van de deelnemers, is het moeilijkst te doorgronden. Hier gaan de meeste gedragstrainingen de mist in. Een goede training gaat uit van de aanwezige eigenschappen van de deelnemers. De voor het functioneren belangrijke aanwezige eigenschappen worden naar boven gehaald, de minder gewenste eigenschappen wordt een plaats gegeven, zodanig dat deze minder belemmerend zijn voor het functioneren van de deelnemer. En minstens zo belangrijk is dat een goede training de belemmeringen wegneemt om dat goede gedrag te tonen. Zelfinzicht en zelfvertrouwen zijn hier kernbegrippen. Een goede gedragstraining probeert dus niet de mensen anders te maken dan dat ze zijn (dat lukt nooit), maar probeert de aanwezige kwaliteiten te herkennen en te versterken. Verkeerde benoeming repareren Dit betekent dat die voor de functie noodzakelijke eigenschappen dus al aanwezig moeten zijn. Als dat niet het geval is, heeft een gedragstraining weinig nut. Een training kan nooit een verkeerde benoemingsbeslissing repareren. Toch is dit precies wat we in de praktijk vaak zien. In veel organisaties wordt HRM onvoldoende betrokken bij interne benoemingen en promoties. Voor nieuw aan te nemen personeel wordt wel een analyse van de gedragskenmerken van de kandidaat gemaakt. Maar bij interne promoties beslissen managers vaak op grond van loyaliteiten of de goede resultaten in de huidige functie. Zo wordt een analist die goed ligt bij het management op grond van goede prestaties gepromoveerd tot afdelingshoofd, waarbij vervolgens blijkt dat hij het empathische vermogen mist om zijn mensen te motiveren. Een gedragstraining om deze omissie te repareren, is gedoemd te mislukken. Een gedragseigenschap die er in beginsel niet is, kan ook niet door een training tevoorschijn worden getoverd. Een goede gedragstraining kan zeer effectief zijn voor de deelnemers en voor de organisatie. Mensen die werken vanuit een reëel zelfbeeld en een positieve attitude naar hun collega's, die weten wat de organisatie van hen nodig heeft om succesvol te zijn, functioneren beter en dragen meer bij aan dat succes. Maar, dit gaat niet vanzelf. Er moet aan de hierboven beschreven voorwaarden worden voldaan om een training effectief te laten zijn en als dat niet het geval is, is een training vaak onzin. Gert Meijer is zelfstandig management trainer en organisatie adviseur (www.meijertrainingenadvies.nl).

Er is veel discussie over het nut van trainingen. Hoewel aan trainingen en opleidingen veel geld (zo'n 2 miljard euro per jaar) wordt uitgegeven, wordt het resultaat van dat trainen nogal verschillend beoordeeld.
Gastblogger Gert Meijer over de effectiviteit van al dat trainen èn over de rol die HR-professionals hierbij spelen.

Trainingen zijn er in vele soorten en maten, daar begint het probleem.

Vaardigheids- en attitude-trainingen
Zo zijn er vaardigheidstrainingen, bedoeld om de deelnemer een specifieke vaardigheid bij te brengen. Dat kan een vaardigheid zijn om met een nieuw ICT systeem te kunnen werken, een telefonische klacht te behandelen, of om met agressie te kunnen omgaan. Vaardigheden die onmisbaar zijn voor de uitoefening van een bepaalde functie. De deelnemer krijgt veelal praktische methodes aangereikt die onmiddellijk toepasbaar zijn in het werk.

Daarnaast zijn er attitudetrainingen, die erop gericht zijn bij de deelnemer een bepaald gedrag te ontwikkelen. Beter samenwerken met collega's, beter luisteren naar klanten of, een hele populaire, beter leidinggeven. Deze beoogde verbeteringen zijn doorgaans niet meteen na de training al zichtbaar; het gaat immers om een gedragsverandering die niet slechts met een training tot stand kan worden gebracht.

Kunstje aanleren
Deze twee soorten training worden in de praktijk nogal eens door elkaar gehaald. Dat is de eerste reden waarom trainingen vaak niet als effectief worden ervaren.
In de praktijk zie ik veel attitudetrainingen die als vaardigheidstraining worden gehanteerd. Dan krijg je trainingen in de trant van “vijf stappen naar succesvol verkopen” of “beter leidinggeven volgens de methode huppelepup”. Hoewel de inhoud van dit soort trainingen doorgaans gebaseerd is op het bewezen succes van een dergelijke methode, hebben dergelijke trainingen doorgaans een beperkt rendement.
Individueel gedrag laat zich niet gemakkelijk veranderen, en zeker niet door een training waar een “kunstje” wordt aangeleerd. Zelfs als de deelnemer in eerste instantie enthousiast is over de aangereikte methode, zien we het effect hiervan geleidelijk weer verdwijnen in de drukte van alledag.

Ook het omgekeerde komt voor; vaardigheidstrainingen die als attitudetrainingen worden gehanteerd. Wanneer in een cursus “omgaan met agressie” de eigen relatie met het ik en de innerlijke stemmen van vader en moeder erbij worden gehaald, zien we deelnemers vaak al afhaken tijdens de training. Die deelnemers hebben behoefte aan praktische adviezen en komen niet naar de training voor een diepzinnige zelfbeschouwing.

Om een training effectief te laten zijn, is het dus cruciaal om een goed onderscheid te maken tussen een vaardigheidstraining en een gedragstraining.

Voorwaarden aan gedragstraining
Wanneer dit onderscheid goed in acht wordt genomen, zien we doorgaans dat een goede vaardigheidstraining zeer effectief is. Voor een effectieve gedragstraining moet echter aan meer voorwaarden worden voldaan.

Een gedragstraining kan alleen effectief zijn wanneer deze op maat is ontwikkeld. Dat betekent dat een training moet

• aansluiten bij de feitelijke behoefte,


• zijn afgestemd op de realiteit van de deelnemers en de organisatie,


• uitgaan van de aanwezige eigenschappen van de deelnemers.

Dit lijkt allemaal voor de hand liggend, maar in de praktijk komt er vaak niet veel van terecht, waardoor veel gedragstrainingen niet erg effectief zijn.

HRM en de behoefte aan training
Dat begint al bij de eerste voorwaarde, aansluiten bij de feitelijke behoefte. Wie bepaalt dat en op grond waarvan? Vaak wordt er een probleem gesignaleerd in de organisatie, en is de behoefte aan training een impliciete invulling van dat probleem.
Als bijvoorbeeld een commerciële organisatie minder omzetgroei realiseert dan de concurrentie, is dat een probleem. De verkoopafdeling naar een training sturen is een impliciete invulling hiervan. Als na de training de omzet niet beter wordt, is de conclusie dat die training niet goed was. Maar misschien heeft die groeistagnatie wel hele andere oorzaken.

Een organisatie moet haar problemen dus eerst zorgvuldig analyseren om tot een goede diagnose van het probleem te komen. Hier ligt een belangrijke strategische taak voor de HRM'er. Hij of zij moet bepalen in hoeverre de problemen het gevolg zijn van bepaald gedrag van de werknemers en als dat zo is, welk gedrag dat is en hoe dat dan moet veranderen. In veel organisaties gebeurt dit onvoldoende omdat de HRM-functie onvoldoende wordt betrokken bij de strategie van de organisatie.

Aansluiten bij realiteit deelnemers
Afstemming op de realiteit van de deelnemers en de organisatie is ook een voor de hand liggende voorwaarde voor een succesvolle training, waar vaak onvoldoende rekening mee wordt gehouden.
Een ICT'er heeft een andere realiteit dan een thuiszorgwerker, in een bank heerst een andere cultuur dan in een ziekenhuis. Een gedragstraining moet hierbij aansluiten om geloofwaardig te zijn voor de deelnemers.

De hele trainingsopbouw, de gekozen oefeningen, vaak zelfs de locatie, moeten aansluiten bij de realiteit van de deelnemers en van de organisatie waarvoor zij werken. Dit luistert erg nauw; een kleine afwijking is voldoende om een training te doen mislukken.

Belemmeringen wegnemen voor goed gedrag
De derde voorwaarde, aansluiting bij het bestaande gedrag van de deelnemers, is het moeilijkst te doorgronden. Hier gaan de meeste gedragstrainingen de mist in.

Een goede training gaat uit van de aanwezige eigenschappen van de deelnemers. De voor het functioneren belangrijke aanwezige eigenschappen worden naar boven gehaald, de minder gewenste eigenschappen wordt een plaats gegeven, zodanig dat deze minder belemmerend zijn voor het functioneren van de deelnemer.
En minstens zo belangrijk is dat een goede training de belemmeringen wegneemt om dat goede gedrag te tonen. Zelfinzicht en zelfvertrouwen zijn hier kernbegrippen. Een goede gedragstraining probeert dus niet de mensen anders te maken dan dat ze zijn (dat lukt nooit), maar probeert de aanwezige kwaliteiten te herkennen en te versterken.

Verkeerde benoeming repareren
Dit betekent dat die voor de functie noodzakelijke eigenschappen dus al aanwezig moeten zijn. Als dat niet het geval is, heeft een gedragstraining weinig nut. Een training kan nooit een verkeerde benoemingsbeslissing repareren.
Toch is dit precies wat we in de praktijk vaak zien. In veel organisaties wordt HRM onvoldoende betrokken bij interne benoemingen en promoties.

Voor nieuw aan te nemen personeel wordt wel een analyse van de gedragskenmerken van de kandidaat gemaakt. Maar bij interne promoties beslissen managers vaak op grond van loyaliteiten of de goede resultaten in de huidige functie.
Zo wordt een analist die goed ligt bij het management op grond van goede prestaties gepromoveerd tot afdelingshoofd, waarbij vervolgens blijkt dat hij het empathische vermogen mist om zijn mensen te motiveren.
Een gedragstraining om deze omissie te repareren, is gedoemd te mislukken. Een gedragseigenschap die er in beginsel niet is, kan ook niet door een training tevoorschijn worden getoverd.

Een goede gedragstraining kan zeer effectief zijn voor de deelnemers en voor de organisatie. Mensen die werken vanuit een reëel zelfbeeld en een positieve attitude naar hun collega's, die weten wat de organisatie van hen nodig heeft om succesvol te zijn, functioneren beter en dragen meer bij aan dat succes.
Maar, dit gaat niet vanzelf. Er moet aan de hierboven beschreven voorwaarden worden voldaan om een training effectief te laten zijn en als dat niet het geval is, is een training vaak onzin.

Gert Meijer is zelfstandig management trainer en organisatie adviseur (www.meijertrainingenadvies.nl).