Tijdens de afgelopen Week van Het Nieuwe Werken was er veel aandacht voor de flexibilisering van werktijden en werklokaties. Maar Het Nieuwe Werken komt niet goed van de grond zolang werknemers en organisaties zich éénzijdig focussen op de voordelen en te weinig rekening houden met de barrières. Gastblogger Gert Meijer stelt een stapsgewijze aanpak voor om thuiswerken mogelijk te maken. Voor- en nadelen van het nieuwe werken zijn intussen wel in kaart gebracht. Voordelen zijn een beter gebruik van schaarse tijd, lagere filedruk en hogere productiviteit. Vaak genoemde nadelen voor medewerkers zijn het gebrek aan dagelijks contact met collega’s, het ontbreken van een geschikte werkplek thuis, het gebrek aan dagelijkse aansturing en de vervagende grens tussen werk en privé. Ook de werkgever ervaart barrières. De interne communicatie en het aansturen van de mensen wordt moeilijker en er ontstaat onduidelijkheid over verantwoordelijkheden. Niet van de grond Wanneer zowel leidinggevenden en medewerkers niet weten hoe ze met deze nadelen moeten omgaan, komt het flexibele werken niet van de grond: "voor ons heeft het meer nadelen dan voordelen" of "mijn baan leent zich hier niet voor". De campagne van vorige week, die vooral hamerde op de voordelen, brengt hierin niet veel verandering. Integendeel wellicht, omdat met de term ´Het Nieuwe Werken´ twee vormen van flexibilisering op één hoop worden geveegd: flexibele werktijden en het thuiswerken. Dat helpt niet omdat de invoering van flexibele werktijden een andere aanpak vereist dan thuiswerken. In deze bijdrage beperk ik mij tot de invoering van het thuiswerken. Ik heb zelf vele jaren als thuiswerker in een multinationale organisatie gefunctioneerd, en ik heb zowel als manager en later ook als adviseur in verschillende organisaties het thuiswerken helpen invoeren. Deze ervaringen hebben mij geleerd dat hiervoor een stapsgewijze aanpak nodig is waarbij het thuiswerken goed gestructureerd moet worden. Zware wissel op mensen en organisatie Het is van belang te realiseren dat thuiswerken een zware wissel trekt op de organisatie en op de mensen. Voor elke organisatie zijn structuur en discipline belangrijk voor een goed functioneren, voor een organisatie met thuiswerkers zijn deze elementen bepalend voor succes of falen van het thuiswerken. De weg naar een succesvolle integratie van het thuiswerken beschrijf ik aan de hand van vier fases. Fase 1: Wie en wanneer? De organisatie die het thuiswerken van de grond wil krijgen, moet beginnen bij de medewerkers die graag willen thuiswerken. Vrijwilligheid en motivatie zijn noodzakelijk voor succes. Ook moet de werkgever bezien welke werkzaamheden in aanmerking komen voor thuiswerken. Het ligt voor de hand dat dit de individuele en zelfstandige werkzaamheden zijn, die meestal achter een computer plaatsvinden. Probleem is dat een proces zelden uit louter individuele of interactieve activiteiten bestaat, maar uit een combinatie van beide. Voor een realistische bepaling van e-werk mogelijkheden moeten deze twee los van elkaar worden bezien, zodat er een werkbare scheiding ontstaat tussen 'kantoor taken' en e-werk activiteiten. Het gaat er dus niet om processen te herdefiniëren, maar de interactieve processen zoals overleggen te onderscheiden van de individuele taken, en beide te clusteren in hele dagen. Resultaat moet zijn dat de functies van mensen die willen thuiswerken, strikt worden opgedeeld in hele dagen kantooractiviteiten en hele dagen thuiswerken. In de organisatie moeten afspraken worden gemaakt om te borgen dat ook de e-werkers op vaste dagen aanwezig zijn, en dat al het noodzakelijke overleg op deze dagen kan plaatsvinden. Dit vereist discipline van allen. Want een ad-hoc verschuiving van de vaste stafvergadering naar een andere dag, vanwege plotselinge drukte of ziekte, is niet zo maar mogelijk. De flexibiliteit die er is als alle medewerkers bij elkaar zitten, is verdwenen. Allen in de organisatie, dus ook de 'kantoorwerkers', zullen de noodzakelijke discipline moeten opbrengen om het thuiswerken succesvol te laten zijn. Niet elke organisatie kan deze discipline opbrengen. Tip: Maak een goede start Start met die werknemers die graag willen en die thuis over een geschikte werkplek beschikken en die lange reistijden en dus hoge reiskosten genereren. Tip: Ga uit van hele dagen Het is raadzaam om uit te gaan van hele dagen. Bij het thuiswerken in dagdelen, dus waarbij de medewerker ‘s ochtends thuis en ‘s middags op kantoor werkt, vervalt een groot deel van de reiskostenbesparing. Tip: Vermijd losse eindjes Ook is het belangrijk om ervoor te zorgen dat thuiswerk activiteiten geheel thuis kunnen worden afgemaakt, en dat er dus niet nog werk op kantoor nodig is om de taak af te krijgen. De ervaring leert dat juist door zulke losse eindjes het thuiswerken vaak vertragend werkt op de output van de organisatie. Fase 2: Directe kosten en - opbrengsten Op basis van de uitkomsten van de eerste fase is het mogelijk om de kostenvoordelen te ramen. Het directe kostenvoordeel wordt gevormd door vermenigvuldiging van het aantal mensen dat gaat thuiswerken met de gemiddelde reiskosten per dag per medewerker en het aantal thuiswerkdagen. Bij een goede implementatie neemt op termijn de productiviteit van de thuiswerker toe en dalen de huisvestingskosten. De directe kostenbesparingen zijn vaak bepalend voor het beschikbare budget dat de organisatie voor de implementatie van thuiswerken over heeft. Het slechte nieuws hier is dat de implementatie zeker geld kost, het goede nieuws is dat daarna de vervolgkosten gering zijn. Op termijn zullen de voordelen van productiviteit en medewerkertevredenheid veel belangrijker zijn dan de lagere reis- en huisvestingskosten. Tip: Reken je niet rijk De hogere productiviteit van werknemers en lagere huisvestingskosten zijn niet meteen zichtbaar in de directe uitgaven van de organisatie. Om een valse start van het thuiswerken te voorkomen, moeten bedrijven zich niet rijk rekenen. Tip: Investeringen snel terugverdienen Voor het draagvlak op korte termijn is het belangrijk dat de investeringen in ICT en andere voorzieningen snel worden terugverdiend door de directe besparingen op reis- en huisvestingskosten. Fase 3: De inrichting (nieuwe afspraken, thuiswerkplek) Voor er met thuiswerken kan worden begonnen, zullen arbeidscontracten soms moeten worden gewijzigd. Denk aan een verplichting tot vertrouwelijkheid wanneer de werknemer thuis beschikt over vertrouwelijke informatie. Ook de zorg van de werknemer voor thuis aanwezige eigendommen van de werkgever moeten binnen de arbeidsovereenkomst worden gedekt. Een potentieel struikelblok ligt er in de noodzaak om in een thuiswerk-overeenkomst de traditionele aanwezigheidsverplichting om te zetten naar een resultaatverplichting. Niet de aanwezigheid maar het resultaat van de medewerker moet worden gedefinieerd. In sommige organisaties is dit resultaat echter niet op functieniveau geformuleerd. Dit hiaat wordt wellicht niet gevoeld als de hele afdeling, fysiek bij elkaar op kantoor, gezamenlijk verantwoordelijk is voor de resultaten. Maar wanneer een deel van de afdeling thuis werkt, zal een onvolledige vaststelling van verantwoordelijkheden op individueel niveau snel tot problemen leiden. Ook moet er geïnvesteerd worden in de werkplek thuis. De ICT-investeringen die hiervoor noodzakelijk zijn, zijn doorgaans te overzien. Ook is het belangrijk dat er goed meubilair is op de werkplek thuis. De werkgever is momenteel binnen de Arbo-wetgeving doorgaans verantwoordelijk voor de werkplek, ook als die bij de werknemer thuis is. Het nieuwe kabinet heeft aangekondigd dit te willen veranderen. Dit neemt niet weg dat een goede werkplek thuis een basisvoorwaarde is voor succesvol thuiswerken. Tip: hou rekening met onverwachte ICT-kosten De ervaring leert dat ICT-applicaties soms niet helemaal optimaal werken, bijvoorbeeld omdat updates niet volledig geïntegreerd zijn. Dit leidt dan tot typische gebruiksaanwijzingen die binnen de traditionele kantoorcultuur zelden problematisch zijn. In een thuiswerk-omgeving kunnen problemen ontstaan, omdat de medewerker thuis het werk niet af kan maken en de help-desk thuis niet beschikbaar is. Tip: bedrijfsabonnement voor de telefoon thuis Als de e-werker thuis veel telefonisch communiceert, is - gezien de fiscale regels voor de telefoonkostenvergoeding - een tweede (bedrijfs)abonnement een aanrader. Fase 4: De invoering (aansturing en discipline) Bij de daadwerkelijke start van het thuiswerken kunnen moeilijkheden en barrières zich in volle hevigheid openbaren. In deze fase kan blijken dat veel mensen niet zonder sturing van hun leidinggevende kunnen, of dat ze zelfdiscipline missen. Ook kan stress ontstaan omdat werk en privé door elkaar gaan lopen of omdat de binding met collega’s vervaagt. Leidinggevenden krijgen problemen met het aansturen van hun thuis werkende mensen en verliezen de controle over de voortgang van de werkzaamheden. Soms hebben leidinggevenden na enige tijd het gevoel geen 'grip' meer te hebben op de thuiswerkers. Veel thuiswerk-initiatieven stranden op deze barrières. Toch is dat niet nodig. Met gerichte aanpassingen van de organisatie en met vaardigheidstrainingen zijn deze problemen vergaand te ondervangen. Voorwaarde is wel dat zowel de medewerkers en de leidinggevenden hierin worden betrokken. Vaardigheden moeten van beide kanten worden ontwikkeld. Als mensen niet zonder dagelijkse aansturing kunnen functioneren, wordt dat meestal veroorzaakt door onduidelijkheid over wat er van deze mensen wordt verwacht. Concreet formuleren van het resultaat dat van de medewerker wordt gevraagd, is de eerste stap op weg naar de oplossing. En deze stap moet sowieso worden gezet voor een deugdelijk thuiswerk-arbeidscontract, zoals eerder gezegd. Een medewerker die weet wat er van hem of haar wordt verwacht, heeft minder aansturing nodig tijdens het werk. Met een vaardigheidstraining kan de medewerker bewust gemaakt worden van zijn rol in de organisatie. Stress die ontstaat door een onduidelijke scheiding tussen werk en privé, heeft ook vaak een oorsprong in onduidelijkheid over de functie. Overigens valt mij vaak op dat deze stress vooral ontstaat bij mensen die hun werk als onaangenaam of onbevredigend ervaren. Een medewerker die een duidelijke en bevredigende functie met plezier vervult, vindt het meestal geen probleem als er ‘s avonds nog een beroep op hem of haar wordt gedaan. Integendeel, veel goed functionerende thuiswerkers spenderen met plezier wat vrije tijd aan hun functie; om dieper op zaken in te gaan, te onderzoeken hoe het beter kan. Zulke medewerkers ontwikkelen een pro-actieve houding en dragen bij aan het creatieproces van de organisatie. De scheiding tussen werk en privé vervaagt zo op een positieve manier. Het is vooral deze ontwikkeling die de productiviteit van de organisatie doet toenemen bij een goede implementatie van thuiswerken, meer nog dan de productieve benutting van de reistijd. Leidinggevenden ondervinden vaak problemen bij de aansturing van thuiswerkers. Ook hier is onduidelijkheid over het verwachte resultaat van de werknemer vaak de oorzaak, en heldere afspraken hierover de oplossing. Immers, boven de medewerker die niet weet wat er van hem wordt verwacht, staat altijd een leidinggevende die géén idee heeft wat hij van de medewerker kan of mag verwachten. Als die verwachtingen wel zorgvuldig geformuleerd zijn, moet de leidinggevende deze medewerker kunnen vertrouwen. De leidinggevende moet in staat zijn om de verantwoordelijkheid voor het resultaat bij de medewerker te leggen; Tip: Geef feedback Om de thuiswerker persoonlijk verantwoordelijk te maken voor zijn resultaat, is het belangrijk om duidelijke feedback te geven: waardering als de medewerker goed presteert of expliciete kritiek als de thuiswerker in gebreke blijft. Mensen die weten wat hun specifieke bijdrage is aan de organisatie, dit goed kunnen en hier goede feedback op krijgen, zijn beter in staat de gevraagde prestatie te leveren zonder voortdurende interventie van de leidinggevende. Tip: Vergeet de leidinggevende niet Van leidinggevenden worden nieuwe vaardigheden verwacht: zoals het geven van feedback op een goede manier en delegeren. Training van managementvaardigheden kan hier nuttig zijn. Resultaatgerichte cultuur Het mag duidelijk zijn dat een goede implementatie van thuiswerken nogal wat vraagt. De organisatie moet haar structuur op orde hebben en discipline moet verankerd zijn in de cultuur van de organisatie. Mensen moeten in staat zijn om zelfstandig de verwachte resultaten op te leveren. Leidinggevenden moeten delegeren, hun mensen vertrouwen en eenduidig zijn in hun communicatie. Kortom: een organisatie moet een resultaatgerichte structuur en cultuur hebben voor succesvol thuiswerken. Veel organisaties in Nederland kunnen probleemloos aan deze voorwaarde voldoen. Met name in de dienstensector, met hoogopgeleide medewerkers en zelfsturende projectteams, vinden we veel resultaatgerichte organisaties waar thuiswerken zonder grote problemen kan worden ingevoerd. Meer traditionele organisaties zullen op resultaatgerichtheid moeten gaan sturen om het thuiswerken van de grond te krijgen. Werkgevers die de stap zetten naar thuiswerken, krijgen daar veel voor terug. De effectiviteit van de organisatie wordt vergroot, de kosten dalen en de thuiswerkers zijn meer tevreden en daardoor loyalere medewerkers. De structurele aanpassingen die noodzakelijk zijn voor het thuiswerken, zullen de organisatie verbeteren. De resultaatgerichte, thuiswerkende organisatie zal beter toegerust zijn om te overleven in de turbulente tijden die voor ons liggen. Gert Meijer is zelfstandig managementtrainer en organisatie-adviseur (www.meijertrainingenadvies.nl). Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Tijdens de afgelopen Week van Het Nieuwe Werken was er veel aandacht voor de flexibilisering van werktijden en werklokaties.

Maar Het Nieuwe Werken komt niet goed van de grond zolang werknemers en organisaties zich éénzijdig focussen op de voordelen en te weinig rekening houden met de barrières.
Gastblogger Gert Meijer stelt een stapsgewijze aanpak voor om thuiswerken mogelijk te maken.

Voor- en nadelen van het nieuwe werken zijn intussen wel in kaart gebracht. Voordelen zijn een beter gebruik van schaarse tijd, lagere filedruk en hogere productiviteit.
Vaak genoemde nadelen voor medewerkers zijn het gebrek aan dagelijks contact met collega’s, het ontbreken van een geschikte werkplek thuis, het gebrek aan dagelijkse aansturing en de vervagende grens tussen werk en privé.
Ook de werkgever ervaart barrières. De interne communicatie en het aansturen van de mensen wordt moeilijker en er ontstaat onduidelijkheid over verantwoordelijkheden.

Niet van de grond
Wanneer zowel leidinggevenden en medewerkers niet weten hoe ze met deze nadelen moeten omgaan, komt het flexibele werken niet van de grond: "voor ons heeft het meer nadelen dan voordelen" of "mijn baan leent zich hier niet voor".
De campagne van vorige week, die vooral hamerde op de voordelen, brengt hierin niet veel verandering. Integendeel wellicht, omdat met de term ´Het Nieuwe Werken´ twee vormen van flexibilisering op één hoop worden geveegd: flexibele werktijden en het thuiswerken. Dat helpt niet omdat de invoering van flexibele werktijden een andere aanpak vereist dan thuiswerken.

In deze bijdrage beperk ik mij tot de invoering van het thuiswerken. Ik heb zelf vele jaren als thuiswerker in een multinationale organisatie gefunctioneerd, en ik heb zowel als manager en later ook als adviseur in verschillende organisaties het thuiswerken helpen invoeren. Deze ervaringen hebben mij geleerd dat hiervoor een stapsgewijze aanpak nodig is waarbij het thuiswerken goed gestructureerd moet worden.

Zware wissel op mensen en organisatie
Het is van belang te realiseren dat thuiswerken een zware wissel trekt op de organisatie en op de mensen. Voor elke organisatie zijn structuur en discipline belangrijk voor een goed functioneren, voor een organisatie met thuiswerkers zijn deze elementen bepalend voor succes of falen van het thuiswerken.

De weg naar een succesvolle integratie van het thuiswerken beschrijf ik aan de hand van vier fases.

Fase 1: Wie en wanneer?
De organisatie die het thuiswerken van de grond wil krijgen, moet beginnen bij de medewerkers die graag willen thuiswerken. Vrijwilligheid en motivatie zijn noodzakelijk voor succes.

Ook moet de werkgever bezien welke werkzaamheden in aanmerking komen voor thuiswerken. Het ligt voor de hand dat dit de individuele en zelfstandige werkzaamheden zijn, die meestal achter een computer plaatsvinden.
Probleem is dat een proces zelden uit louter individuele of interactieve activiteiten bestaat, maar uit een combinatie van beide. Voor een realistische bepaling van e-werk mogelijkheden moeten deze twee los van elkaar worden bezien, zodat er een werkbare scheiding ontstaat tussen 'kantoor taken' en e-werk activiteiten.
Het gaat er dus niet om processen te herdefiniëren, maar de interactieve processen zoals overleggen te onderscheiden van de individuele taken, en beide te clusteren in hele dagen.

Resultaat moet zijn dat de functies van mensen die willen thuiswerken, strikt worden opgedeeld in hele dagen kantooractiviteiten en hele dagen thuiswerken.
In de organisatie moeten afspraken worden gemaakt om te borgen dat ook de e-werkers op vaste dagen aanwezig zijn, en dat al het noodzakelijke overleg op deze dagen kan plaatsvinden. Dit vereist discipline van allen. Want een ad-hoc verschuiving van de vaste stafvergadering naar een andere dag, vanwege plotselinge drukte of ziekte, is niet zo maar mogelijk. De flexibiliteit die er is als alle medewerkers bij elkaar zitten, is verdwenen.
Allen in de organisatie, dus ook de 'kantoorwerkers', zullen de noodzakelijke discipline moeten opbrengen om het thuiswerken succesvol te laten zijn. Niet elke organisatie kan deze discipline opbrengen.

Tip: Maak een goede start
Start met die werknemers die graag willen en die thuis over een geschikte werkplek beschikken en die lange reistijden en dus hoge reiskosten genereren.

Tip: Ga uit van hele dagen
Het is raadzaam om uit te gaan van hele dagen. Bij het thuiswerken in dagdelen, dus waarbij de medewerker ‘s ochtends thuis en ‘s middags op kantoor werkt, vervalt een groot deel van de reiskostenbesparing.

Tip: Vermijd losse eindjes
Ook is het belangrijk om ervoor te zorgen dat thuiswerk activiteiten geheel thuis kunnen worden afgemaakt, en dat er dus niet nog werk op kantoor nodig is om de taak af te krijgen. De ervaring leert dat juist door zulke losse eindjes het thuiswerken vaak vertragend werkt op de output van de organisatie.

Fase 2: Directe kosten en - opbrengsten
Op basis van de uitkomsten van de eerste fase is het mogelijk om de kostenvoordelen te ramen.
Het directe kostenvoordeel wordt gevormd door vermenigvuldiging van het aantal mensen dat gaat thuiswerken met de gemiddelde reiskosten per dag per medewerker en het aantal thuiswerkdagen.
Bij een goede implementatie neemt op termijn de productiviteit van de thuiswerker toe en dalen de huisvestingskosten.

De directe kostenbesparingen zijn vaak bepalend voor het beschikbare budget dat de organisatie voor de implementatie van thuiswerken over heeft. Het slechte nieuws hier is dat de implementatie zeker geld kost, het goede nieuws is dat daarna de vervolgkosten gering zijn.
Op termijn zullen de voordelen van productiviteit en medewerkertevredenheid veel belangrijker zijn dan de lagere reis- en huisvestingskosten.

Tip: Reken je niet rijk
De hogere productiviteit van werknemers en lagere huisvestingskosten zijn niet meteen zichtbaar in de directe uitgaven van de organisatie. Om een valse start van het thuiswerken te voorkomen, moeten bedrijven zich niet rijk rekenen.

Tip: Investeringen snel terugverdienen
Voor het draagvlak op korte termijn is het belangrijk dat de investeringen in ICT en andere voorzieningen snel worden terugverdiend door de directe besparingen op reis- en huisvestingskosten.

Fase 3: De inrichting (nieuwe afspraken, thuiswerkplek)
Voor er met thuiswerken kan worden begonnen, zullen arbeidscontracten soms moeten worden gewijzigd.
Denk aan een verplichting tot vertrouwelijkheid wanneer de werknemer thuis beschikt over vertrouwelijke informatie. Ook de zorg van de werknemer voor thuis aanwezige eigendommen van de werkgever moeten binnen de arbeidsovereenkomst worden gedekt.

Een potentieel struikelblok ligt er in de noodzaak om in een thuiswerk-overeenkomst de traditionele aanwezigheidsverplichting om te zetten naar een resultaatverplichting. Niet de aanwezigheid maar het resultaat van de medewerker moet worden gedefinieerd. In sommige organisaties is dit resultaat echter niet op functieniveau geformuleerd.
Dit hiaat wordt wellicht niet gevoeld als de hele afdeling, fysiek bij elkaar op kantoor, gezamenlijk verantwoordelijk is voor de resultaten. Maar wanneer een deel van de afdeling thuis werkt, zal een onvolledige vaststelling van verantwoordelijkheden op individueel niveau snel tot problemen leiden.

Ook moet er geïnvesteerd worden in de werkplek thuis. De ICT-investeringen die hiervoor noodzakelijk zijn, zijn doorgaans te overzien.
Ook is het belangrijk dat er goed meubilair is op de werkplek thuis. De werkgever is momenteel binnen de Arbo-wetgeving doorgaans verantwoordelijk voor de werkplek, ook als die bij de werknemer thuis is. Het nieuwe kabinet heeft aangekondigd dit te willen veranderen. Dit neemt niet weg dat een goede werkplek thuis een basisvoorwaarde is voor succesvol thuiswerken.

Tip: hou rekening met onverwachte ICT-kosten
De ervaring leert dat ICT-applicaties soms niet helemaal optimaal werken, bijvoorbeeld omdat updates niet volledig geïntegreerd zijn. Dit leidt dan tot typische gebruiksaanwijzingen die binnen de traditionele kantoorcultuur zelden problematisch zijn. In een thuiswerk-omgeving kunnen problemen ontstaan, omdat de medewerker thuis het werk niet af kan maken en de help-desk thuis niet beschikbaar is.

Tip: bedrijfsabonnement voor de telefoon thuis
Als de e-werker thuis veel telefonisch communiceert, is - gezien de fiscale regels voor de telefoonkostenvergoeding - een tweede (bedrijfs)abonnement een aanrader.

Fase 4: De invoering (aansturing en discipline)
Bij de daadwerkelijke start van het thuiswerken kunnen moeilijkheden en barrières zich in volle hevigheid openbaren.
In deze fase kan blijken dat veel mensen niet zonder sturing van hun leidinggevende kunnen, of dat ze zelfdiscipline missen. Ook kan stress ontstaan omdat werk en privé door elkaar gaan lopen of omdat de binding met collega’s vervaagt.
Leidinggevenden krijgen problemen met het aansturen van hun thuis werkende mensen en verliezen de controle over de voortgang van de werkzaamheden. Soms hebben leidinggevenden na enige tijd het gevoel geen 'grip' meer te hebben op de thuiswerkers.

Veel thuiswerk-initiatieven stranden op deze barrières. Toch is dat niet nodig. Met gerichte aanpassingen van de organisatie en met vaardigheidstrainingen zijn deze problemen vergaand te ondervangen. Voorwaarde is wel dat zowel de medewerkers en de leidinggevenden hierin worden betrokken. Vaardigheden moeten van beide kanten worden ontwikkeld.

Als mensen niet zonder dagelijkse aansturing kunnen functioneren, wordt dat meestal veroorzaakt door onduidelijkheid over wat er van deze mensen wordt verwacht. Concreet formuleren van het resultaat dat van de medewerker wordt gevraagd, is de eerste stap op weg naar de oplossing. En deze stap moet sowieso worden gezet voor een deugdelijk thuiswerk-arbeidscontract, zoals eerder gezegd.
Een medewerker die weet wat er van hem of haar wordt verwacht, heeft minder aansturing nodig tijdens het werk. Met een vaardigheidstraining kan de medewerker bewust gemaakt worden van zijn rol in de organisatie.

Stress die ontstaat door een onduidelijke scheiding tussen werk en privé, heeft ook vaak een oorsprong in onduidelijkheid over de functie. Overigens valt mij vaak op dat deze stress vooral ontstaat bij mensen die hun werk als onaangenaam of onbevredigend ervaren.
Een medewerker die een duidelijke en bevredigende functie met plezier vervult, vindt het meestal geen probleem als er ‘s avonds nog een beroep op hem of haar wordt gedaan. Integendeel, veel goed functionerende thuiswerkers spenderen met plezier wat vrije tijd aan hun functie; om dieper op zaken in te gaan, te onderzoeken hoe het beter kan. Zulke medewerkers ontwikkelen een pro-actieve houding en dragen bij aan het creatieproces van de organisatie. De scheiding tussen werk en privé vervaagt zo op een positieve manier.
Het is vooral deze ontwikkeling die de productiviteit van de organisatie doet toenemen bij een goede implementatie van thuiswerken, meer nog dan de productieve benutting van de reistijd.

Leidinggevenden ondervinden vaak problemen bij de aansturing van thuiswerkers. Ook hier is onduidelijkheid over het verwachte resultaat van de werknemer vaak de oorzaak, en heldere afspraken hierover de oplossing. Immers, boven de medewerker die niet weet wat er van hem wordt verwacht, staat altijd een leidinggevende die géén idee heeft wat hij van de medewerker kan of mag verwachten.
Als die verwachtingen wel zorgvuldig geformuleerd zijn, moet de leidinggevende deze medewerker kunnen vertrouwen. De leidinggevende moet in staat zijn om de verantwoordelijkheid voor het resultaat bij de medewerker te leggen;

Tip: Geef feedback
Om de thuiswerker persoonlijk verantwoordelijk te maken voor zijn resultaat, is het belangrijk om duidelijke feedback te geven: waardering als de medewerker goed presteert of expliciete kritiek als de thuiswerker in gebreke blijft.
Mensen die weten wat hun specifieke bijdrage is aan de organisatie, dit goed kunnen en hier goede feedback op krijgen, zijn beter in staat de gevraagde prestatie te leveren zonder voortdurende interventie van de leidinggevende.

Tip: Vergeet de leidinggevende niet
Van leidinggevenden worden nieuwe vaardigheden verwacht: zoals het geven van feedback op een goede manier en delegeren. Training van managementvaardigheden kan hier nuttig zijn.

Resultaatgerichte cultuur
Het mag duidelijk zijn dat een goede implementatie van thuiswerken nogal wat vraagt.
De organisatie moet haar structuur op orde hebben en discipline moet verankerd zijn in de cultuur van de organisatie. Mensen moeten in staat zijn om zelfstandig de verwachte resultaten op te leveren. Leidinggevenden moeten delegeren, hun mensen vertrouwen en eenduidig zijn in hun communicatie.
Kortom: een organisatie moet een resultaatgerichte structuur en cultuur hebben voor succesvol thuiswerken.

Veel organisaties in Nederland kunnen probleemloos aan deze voorwaarde voldoen. Met name in de dienstensector, met hoogopgeleide medewerkers en zelfsturende projectteams, vinden we veel resultaatgerichte organisaties waar thuiswerken zonder grote problemen kan worden ingevoerd.
Meer traditionele organisaties zullen op resultaatgerichtheid moeten gaan sturen om het thuiswerken van de grond te krijgen.

Werkgevers die de stap zetten naar thuiswerken, krijgen daar veel voor terug. De effectiviteit van de organisatie wordt vergroot, de kosten dalen en de thuiswerkers zijn meer tevreden en daardoor loyalere medewerkers. De structurele aanpassingen die noodzakelijk zijn voor het thuiswerken, zullen de organisatie verbeteren.
De resultaatgerichte, thuiswerkende organisatie zal beter toegerust zijn om te overleven in de turbulente tijden die voor ons liggen.

Gert Meijer is zelfstandig managementtrainer en organisatie-adviseur (www.meijertrainingenadvies.nl).

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.