Online gamers zijn de leiders van morgen. Want zij zijn in staat om in te spelen op snel wijzigende omstandigheden en weten als geen ander wereldwijde teams samen te stellen en te motiveren. Dat schrijft Harvard Business Review deze maand. Na een onderzoek onder gamers trekt het Amerikaanse, wetenschappelijke tijdschrift zes lessen waarmee bedrijven - en zeker ook hrm-ers - hun voordeel kunnen doen. Havard Business Review (HBR) is gegrepen door gaming. Eerder al heeft het wetenschappelijke tijdschrift een artikel gepubliceerd waarin duidelijk werd gemaakt dat online gamers als werknemer een aanwinst zijn voor elk bedrijf. Wereldwijde teams Nu gaat het blad een stapje verder en ziet in online gamers de leiders van de toekomst. In de toekomst zoals HBR die ziet, moeten bedrijven steeds sneller beslissen. Om dit mogelijk te maken, zal de beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk in het bedrijf worden belegd. Ook zullen bedrijven steeds vaker werken met wereldwijde teams waarvan ook mensen buiten het eigen bedrijf deel uitmaken. Over deze deelnemers heeft het bedrijf formeel weinig te zeggen. Deze teams werken voor een project samen en gaan daarna weer uit elkaar. De samenwerking vindt vooral online plaats, er zijn nauwelijks persoonlijke ontmoetingen. Zelfde uitdagingen Volgens HBR lijkt deze toekomst erg op de omgeving waarin online gamers zich begeven. Met games als World of Warcraft en Evercraft strijden gamers online met teams tegen anderen in een driedimensionale wereld die snel verandert. De leiders van een gameteam hebben te maken met dezelfde uitdagingen als managers: het aantrekken van medewerkers, het beoordelen van hun vaardigheden, het motiveren en belonen van de teamleden en het vasthouden van talent uit verschillende culturen het identificeren en het verzilveren van de sterke punten van het team het snel nemen van beslissingen op basis van incomplete en continue wijzigende informatie.Voor de gamers komt daar als complicerende factor bij dat de teamleden vrijwilligers zijn, die zij doorgaans niet persoonlijk kennen en die snel kunnen verdwijnen. Op basis van onderzoek onder succesvolle gamers in opdracht van multinational IBM trekken wetenschappers in HBR zes lessen. Les 1: snel beslissen en aanpassen Het tempo in een game ligt zo hoog dat de teamleiders in een oogwenk moeten durven beslissen, zonder dat zij altijd met hun team kunnen overleggen. En bijna per definitie zijn deze beslissingen gebaseerd op incomplete informatie. Gameleiders passen dan ook voortdurend hun beslissingen aan als er meer informatie beschikbaar komt. Les 2: risico's nemen hoort erbij Om taken in een game te kunnen uitvoeren, werken gamers via 'trial en error'. Zij nemen een risico, leren ervan en proberen het opnieuw. Als het een keer niet lukt, krijgen gamers een nieuwe kans om beter te worden, hun loopbaan is dan niet voorbij. Juist het voortdurend afwegen van risico's in een onzekere omgeving zien de onderzoekers als een belangrijke competentie voor toekomstig leiders. Vooral omdat succes steeds meer afhankelijk wordt van innovatie. Leiders moeten het dan ook aandurven om risico's te nemen. Door op kleinere schaal te experimenteren, kunnen bedrijven de eventuele schade beperkt houden. Les 3: leiderschap is vaak tijdelijk Wat de wetenschappers vooral opviel in games, is dat het leiderschap er vaak tijdelijk is. Als een ander teamlid door vaardigheden en ervaring beter geschikt is om leiding te geven aan een nieuwe opdracht, wordt het leiderschap makkelijk overgedragen. Het kiezen van de leider gebeurt vaak op een natuurlijke wijze door de aanwezige teamleden. Het managementtijdschrift stelt voorzichtig dat de hiërarchische manier van werken die het bedrijfsleven kenmerkt, in de toekomst wellicht niet meer voldoet. De omgeving is zo ingewikkeld dat geen enkele leider deze in alle aspecten kan beheersen. Door meer te werken met wisselend leiderschap krijgen bovendien ook talenten een kans die vroeger over het hoofd werden gezien. Les 4: directe beloning Een leider van een gameteam moet alles uit de kast halen om zijn vrijwillige teamleden te motiveren. Hier komt geen geld aan te pas, wel virtuele beloningen zoals symbolen waarmee de buit na een overwinning wordt verdeeld. De onderzoekers vinden het interessant dat deze virtuele beloning werkt, ook als het gaat om de uitvoering van vervelende taken. De beloning maakt duidelijk hoe groot de bijdrage van de individuele gamer is aan het succes van het team. En de gamer krijgt zijn beloning direct nadat hij zijn taak heeft volbracht, hij hoeft niet te wachten op de jaarlijkse verdeling van de bonussen. Les 5: transparante informatie over prestaties Gamers hebben via een eenvoudig dashboard veel informatie beschikbaar met gedetailleerde, actuele statistieken over de individuele en de teamprestaties. Op deze manier kan de teamleader snel beslissen welke gamers hij met welke wapens kan inzetten. Overigens is deze informatie beschikbaar voor alle gamers binnen het team. Zo kunnen anderen als de leider afwezig is, eenvoudig zijn taak overnemen. In HBR zetten de wetenschappers het dashboard van de gamer af tegen de verouderde, vaak moeilijke toegankelijke informatie uit personeelssystemen waarmee managers het nu doorgaans moeten doen. Bedrijven moeten op zoek naar nieuwe manieren om - met toestemming van werknemers - automatisch hun contacten, hun werkzaamheden en ideeën vast te leggen. Les 6: nu al betere leiders dankzij games Aan het onderzoek hebben ook 135 IBM-werknemers meegewerkt die zowel ervaring hebben met management in het bedrijf als met het leiden van een team in een online game. Deze IBM-ers waren verbaasd hoe relevant hun game-ervaring is voor hun dagelijkse werk. In het bijzonder bij het aansturen van medewerkers over wie ze niet formeel de leiding hebben.

Online gamers zijn de leiders van morgen. Want zij zijn in staat om in te spelen op snel wijzigende omstandigheden en weten als geen ander wereldwijde teams samen te stellen en te motiveren. Dat schrijft Harvard Business Review deze maand.

Na een onderzoek onder gamers trekt het Amerikaanse, wetenschappelijke tijdschrift zes lessen waarmee bedrijven - en zeker ook hrm-ers - hun voordeel kunnen doen.

Havard Business Review (HBR) is gegrepen door gaming. Eerder al heeft het wetenschappelijke tijdschrift een artikel gepubliceerd waarin duidelijk werd gemaakt dat online gamers als werknemer een aanwinst zijn voor elk bedrijf.

Wereldwijde teams
Nu gaat het blad een stapje verder en ziet in online gamers de leiders van de toekomst.
In de toekomst zoals HBR die ziet, moeten bedrijven steeds sneller beslissen. Om dit mogelijk te maken, zal de beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk in het bedrijf worden belegd.
Ook zullen bedrijven steeds vaker werken met wereldwijde teams waarvan ook mensen buiten het eigen bedrijf deel uitmaken. Over deze deelnemers heeft het bedrijf formeel weinig te zeggen. Deze teams werken voor een project samen en gaan daarna weer uit elkaar. De samenwerking vindt vooral online plaats, er zijn nauwelijks persoonlijke ontmoetingen.

Zelfde uitdagingen
Volgens HBR lijkt deze toekomst erg op de omgeving waarin online gamers zich begeven. Met games als World of Warcraft en Evercraft strijden gamers online met teams tegen anderen in een driedimensionale wereld die snel verandert.
De leiders van een gameteam hebben te maken met dezelfde uitdagingen als managers:

het aantrekken van medewerkers, het beoordelen van hun vaardigheden, het motiveren en belonen van de teamleden en het vasthouden van talent uit verschillende culturen

het identificeren en het verzilveren van de sterke punten van het team

het snel nemen van beslissingen op basis van incomplete en continue wijzigende informatie.

Voor de gamers komt daar als complicerende factor bij dat de teamleden vrijwilligers zijn, die zij doorgaans niet persoonlijk kennen en die snel kunnen verdwijnen.

Op basis van onderzoek onder succesvolle gamers in opdracht van multinational IBM trekken wetenschappers in HBR zes lessen.

Les 1: snel beslissen en aanpassen
Het tempo in een game ligt zo hoog dat de teamleiders in een oogwenk moeten durven beslissen, zonder dat zij altijd met hun team kunnen overleggen. En bijna per definitie zijn deze beslissingen gebaseerd op incomplete informatie. Gameleiders passen dan ook voortdurend hun beslissingen aan als er meer informatie beschikbaar komt.

Les 2: risico's nemen hoort erbij
Om taken in een game te kunnen uitvoeren, werken gamers via 'trial en error'. Zij nemen een risico, leren ervan en proberen het opnieuw. Als het een keer niet lukt, krijgen gamers een nieuwe kans om beter te worden, hun loopbaan is dan niet voorbij.
Juist het voortdurend afwegen van risico's in een onzekere omgeving zien de onderzoekers als een belangrijke competentie voor toekomstig leiders. Vooral omdat succes steeds meer afhankelijk wordt van innovatie. Leiders moeten het dan ook aandurven om risico's te nemen. Door op kleinere schaal te experimenteren, kunnen bedrijven de eventuele schade beperkt houden.

Les 3: leiderschap is vaak tijdelijk
Wat de wetenschappers vooral opviel in games, is dat het leiderschap er vaak tijdelijk is. Als een ander teamlid door vaardigheden en ervaring beter geschikt is om leiding te geven aan een nieuwe opdracht, wordt het leiderschap makkelijk overgedragen.
Het kiezen van de leider gebeurt vaak op een natuurlijke wijze door de aanwezige teamleden.

Het managementtijdschrift stelt voorzichtig dat de hiërarchische manier van werken die het bedrijfsleven kenmerkt, in de toekomst wellicht niet meer voldoet. De omgeving is zo ingewikkeld dat geen enkele leider deze in alle aspecten kan beheersen. Door meer te werken met wisselend leiderschap krijgen bovendien ook talenten een kans die vroeger over het hoofd werden gezien.

Les 4: directe beloning
Een leider van een gameteam moet alles uit de kast halen om zijn vrijwillige teamleden te motiveren. Hier komt geen geld aan te pas, wel virtuele beloningen zoals symbolen waarmee de buit na een overwinning wordt verdeeld.
De onderzoekers vinden het interessant dat deze virtuele beloning werkt, ook als het gaat om de uitvoering van vervelende taken. De beloning maakt duidelijk hoe groot de bijdrage van de individuele gamer is aan het succes van het team. En de gamer krijgt zijn beloning direct nadat hij zijn taak heeft volbracht, hij hoeft niet te wachten op de jaarlijkse verdeling van de bonussen.

Les 5: transparante informatie over prestaties
Gamers hebben via een eenvoudig dashboard veel informatie beschikbaar met gedetailleerde, actuele statistieken over de individuele en de teamprestaties. Op deze manier kan de teamleader snel beslissen welke gamers hij met welke wapens kan inzetten.
Overigens is deze informatie beschikbaar voor alle gamers binnen het team. Zo kunnen anderen als de leider afwezig is, eenvoudig zijn taak overnemen.

In HBR zetten de wetenschappers het dashboard van de gamer af tegen de verouderde, vaak moeilijke toegankelijke informatie uit personeelssystemen waarmee managers het nu doorgaans moeten doen. Bedrijven moeten op zoek naar nieuwe manieren om - met toestemming van werknemers - automatisch hun contacten, hun werkzaamheden en ideeën vast te leggen.

Les 6: nu al betere leiders dankzij games
Aan het onderzoek hebben ook 135 IBM-werknemers meegewerkt die zowel ervaring hebben met management in het bedrijf als met het leiden van een team in een online game. Deze IBM-ers waren verbaasd hoe relevant hun game-ervaring is voor hun dagelijkse werk. In het bijzonder bij het aansturen van medewerkers over wie ze niet formeel de leiding hebben.