Het is een bekend probleem: organisaties waar vooral mannen werken, krijgen het benauwd als vrouwen daar ook aan de slag willen. In het Nederlandse leger werken nu wel meer vrouwen, maar het is ze de afgelopen decennia bepaald niet gemakkelijk gemaakt. Door steeds weer nieuwe (functie-) eisen te stellen, konden vrouwen niet goed doorstromen binnen de organisatie. Welke lessen kunnen HR-adviseurs trekken, als ze deze valkuilen willen omzeilen?

Promovenda Kim Bootsma laat in haar proefschrift zien dat deze problematiek niet nieuw is en dat Defensie het probleem in het verleden zelf in stand hield. Bootsma werkt bij de Faculteit Militaire Wetenschappen van de Nederlandse Defensie Academie, als universitair docent militaire geschiedenis.  Op 6 juni promoveert Bootsma aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Functie-eisen steeds weer aanpassen
Bootsma's onderzoek plaatst de moeizame integratie van vrouwen binnen Defensie in een historisch perspectief. Vanaf de jaren zeventig en tachtig begon Nederland, in tegenstelling tot andere NAVO-landen, vrouwen toegang te geven tot vrijwel alle militaire functies, inclusief gevechtsfuncties. Dit leek toen heel vooruitstrevend, maar het betekende in de praktijk niet dat vrouwen gelijke kansen hadden.

Eén van de belangrijkste bevindingen uit Bootsma's onderzoek is dat Defensie, vaak ongemerkt, functie-eisen aanpaste om vrouwen uit bepaalde functies te weren. Zo werd bijvoorbeeld de term 'gevechtsfunctie' opnieuw uitgevonden om vrouwen van bepaalde functies te kunnen uitsluiten. Deze strategie was niet alleen effectief in het beperken van de mogelijkheden voor vrouwen, maar benadrukt ook hoe diepgewortelde vooroordelen en genderopvattingen de loopbaanperspectieven van vrouwen belemmerden.

Formeel wel toegang, in de praktijk niet
Hoewel vrouwen formeel toegang kregen tot alle functies, bleef het lang onduidelijk hoe ver hun integratie zou (mogen) gaan van hun mannelijke collega’s. Er was bij de manschappen veel interne weerstand en zij voerden voortdurende debatten over de rol van vrouwen binnen de krijgsmacht. 

Opvattingen over ‘biologische’ verschillen tussen mannen en vrouwen werden benadrukt om vrouwen uit bepaalde functies te weren, met als excuus dat ze niet geschikt zouden zijn voor gevechtsfuncties. Deze belemmeringen zijn nu formeel wel opgeheven, maar nog steeds is het aandeel vrouwen in gevechtsfuncties zeer klein.

Lessen voor HR-adviseurs
De belangrijkste conclusie die HR-adviseurs kunnen trekken uit het proefschrift is, dat een proactieve en bewuste benadering nodig is om echte verandering teweeg te brengen. Transparantie, objectiviteit en voortdurende evaluatie zijn nodig om de positie van minderheidsgroepen te verbeteren.
Wat betekent dit voor HR-adviseurs die streven naar een inclusieve werkcultuur? Bootsma's onderzoek biedt enkele belangrijke lessen:

1. Transparantie in functie-eisen
Het stiekem aanpassen van functie-eisen om bepaalde groepen uit te sluiten moet worden vermeden. Er kunnen goede redenen zijn om scherpe eisen te stellen aan bepaalde functies, maar dat mag geen aanleiding zijn om daarmee (ongewild) te discrimineren. Transparantie in functie-eisen is daarom essentieel. Zorg ervoor dat de eisen duidelijk, objectief en gebaseerd op de daadwerkelijke vaardigheden en competenties die voor de functie nodig zijn.

2. Bewustwording van onbewuste vooroordelen
Organiseer trainingen en workshops om bewustwording te creëren rondom onbewuste vooroordelen. Door deze vooroordelen te herkennen en aan te pakken, kunnen eerlijkere en inclusievere wervings- en selectieprocessen worden gecreëerd. HR heeft hier een belangrijke rol in.

3. Standaardisatie van beoordelingscriteria
Ontwikkel gestandaardiseerde beoordelingscriteria voor werving en selectie om subjectiviteit te minimaliseren. Objectieve criteria helpen bij het selecteren van de beste kandidaten op basis van hun kwalificaties en competenties, ongeacht geslacht of achtergrond. Gebruik hierbij hulpmiddelen die selecteurs dwingen om objectief te zijn en om hun voors en tegens toe te lichten. Dat zorgt voor transparantie van het selectieproces, ook in de feedback richting (afgewezen) kandidaten.

4. Mentorschapsprogramma’s en rolmodellen
Mentorschapsprogramma’s kunnen vrouwen en minderheidsgroepen ondersteunen in hun professionele groei. Door hen te koppelen aan ervaren mentoren kunnen zij waardevolle begeleiding en ondersteuning krijgen. Zorg ook voor aansprekende rolmodellen in de organisatie die het beeld van mensen kunnen bijstellen. Defensie werkt daar nu ook actief aan. Zo komt bijvoorbeeld Commandeur Jeanette Morang geregeld in beeld. Morang voert het commando over NAVO-eskader SNMG1. Zij is de eerste vrouwelijke eskadercommandant van de Koninklijke Marine en de eerste Nederlandse vrouwelijke commandant van een NAVO-eskader.

5. Zorg voor lotgenoten
Niemand vindt het leuk om een eenling te zijn binnen een grote groep anderen. Er wordt dan steeds op je gelet en je wordt al snel beoordeeld op hetgeen dat je ‘anders’ maakt, in plaats van op je prestaties. Een belangrijke les voor organisaties die diversiteit willen bevorderen is dan ook om meer mensen tegelijk te benoemen uit (verschillende) doelgroepen. Zij kunnen ervaringen delen, terwijl de grote homogene groep minder aanleiding heeft om (negatieve) aandacht op de eenling te richten.

6. Beleid geregeld bijstellen
Voer regelmatig evaluaties uit om beleid en procedures aan te passen en zorg ervoor dat de organisatie alert blijft op administratieve, institutionele en beleidsmatige hindernissen die vrouwen en minderheidsgroepen verhinderen om hun loopbaan vorm te geven.

OBJECTIEF SELECTEREN: Scoringslijst voor sollicitaties

Doorsturen: