Een personeelsmanager met een beetje ambitie, wil het liefst ‘strategisch personeelsbeleid’ invoeren. Maar ook als HRM niet strategisch is, kan het wel een perfecte schakel zijn tussen de algehele bedrijfsstrategie en de uitvoering.

Door: Jaap van der Moolen, MSc – Redactie Personeelsnet

Een personeelsmanager met een beetje ambitie, wil het liefst ‘strategisch personeelsbeleid’ invoeren. Maar, wat is HR-strategie eigenlijk? Wat is er voor nodig en kunnen we ook zonder? Personeelsnet geeft een overzicht van de voorwaarden voor invoering van HR-strategie.

Ook al werken we allemaal in hetzelfde vak, in het land van de Human Resources is niet iedereen gelijk. Sommigen hebben zich in de adelstand verheven. Op hun visitekaartjes staan mooie functies als: ‘strategic business partner’, of ‘strategy manager human resources’.

In veel ogen staat ‘strategie’ gelijk aan senioriteit. HR-managers die samenwerken met de strategische beslissers van de organisatie (de mensen die écht de dienst uitmaken), laten het strategische gehalte van die contacten daarom graag op zich afstralen.

Wat is strategie?
Aanzitten bij de macht, maakt van een ‘gewone’ personeelsdirecteur nog geen strategische personeelsdirecteur. Strategie is gebaseerd op een weldoordacht plan, dat consequent wordt uitgevoerd. Het plan moet aansluiten bij de doelen van de organisatie en voordelen opleveren ten opzichte van de concurrentie. Door de consequente uitvoering, gaan de neuzen van de mensen in de organisatie dezelfde kant opstaan.

De HR-strategie wordt zo onderdeel van een bedrijfscultuur die door iedereen wordt gedeeld. Hierdoor onderscheidt het bedrijf zich op een positieve manier van concurrerende organisaties. HR-strategie moet meerwaarde bieden voor de kernvragen van het bedrijf, namelijk: wie is de klant, wat wil hij/zij, hoe bedienen we hem/haar het best, met welke producten en tegen welke prijs.

Geen strategie nodig
Het belang van HR-strategie moet niet worden overschat. Er zijn maar weinig bedrijven die zich weten te onderscheiden van hun concurrenten op de kwaliteit van het HR-beleid. Soms lijkt het zelfs wel dat HRM alleen écht kan bloeien bij slecht management. Als lijnmanagers uitstekende people managers zijn, blijft de rol voor de HR-afdeling bijna als vanzelf beperkt.

Zo hangt de behoefte aan HR-strategie dus sterk af van de wensen van de top, de vaardigheden en invloed van de HR-directeur, de fase waarin het bedrijf zich bevindt en van het soort organisatie.

Als de organisatie weinig behoefte heeft aan HR-strategie, blijft nog wèl de behoefte bestaan aan uitstekende HR-dienstverlening. Personeelsbeleid moet dan de strategische koers van de organisatie ondersteunen en helpen bij de invoering van de algehele bedrijfsstrategie.

HRM als schakel
Ook als HRM niet strategisch is, kan het wel een perfecte schakel zijn tussen de algehele bedrijfsstrategie en de uitvoering. Door personeelsinstrumenten op de bedrijfsstrategie te richten, leren medewerkers de doelen van de organisatie kennen, begrijpen en implementeren.

Door excellente uitvoering te stimuleren, medewerkers en managers te ontwikkelen, uit te dagen en te motiveren, heeft HRM een belangrijke rol bij de invoering van de strategie van het bedrijf. Daarmee levert het een positieve bijdrage aan de concurrentiepositie.

Dit is nodig voor de invoering van HR-strategie:

1. Ambitieuze directie HRM
De directie moet zich richten op het (op-)bouwen van een organisatie die alles wil winnen. De uitdaging is om problemen op de korte termijn zo op te lossen, dat die oplossingen de organisatie ondersteunen op de lange termijn. Dat staat dus recht tegenover de positie van een HR-organisatie die achter alle modes in het vak aanloopt en alleen maar brandjes blust.

2. Organisatie opbouwen
Het personeelsbeleid richten op de strategie van de organisatie, betekent méér dan personeel zo kostenefficiënt mogelijk inzetten. Het betekent ook een organisatie opbouwen waar mensen graag willen werken, zodat ze een stapje harder lopen.

3. Strategische HR-directeur
Een strategische HR-directeur laat op het juiste moment invloed gelden bij de beslissers van de organisatie. Dat kan door de top te overtuigen met passende argumenten die ondersteund worden met heldere kengetallen. Zo worden de gevolgen voor het personeelsbeleid direct meegewogen bij besluiten van de top.

4. Hoogstaande bedrijfscultuur
De strategische HR-manager heeft een helder beeld over hoe de organisatie moet worden opgebouwd om voortdurende hoogwaardige kwaliteit te kunnen leveren. Daardoor kan de organisatie de beste mensen aantrekken en ze behouden. De organisatie moet een fantastische plek zijn om te werken. Er moet een hoogstaand arbeidsethos heersen, met aansprekende waarden en normen.

De ethiek die met de mond beleden wordt, moet in de praktijk wèl worden waargemaakt. Zo worden medewerkers niet echt warm van verhalen over werkethiek, als ze de maanden ervoor nog slecht zijn behandeld bij een reorganisatie.

5. Een HR-afdeling die kwaliteit levert
Het lijnmanagement moet blindelings op de personeelsafdeling kunnen vertrouwen. Het HR-team moet het goede voorbeeld geven. Van elkaar leren, in zelfsturende teams werken, ook in bredere projectorganisaties. Om het team inhoudelijk te versterken, werken de leden ook met anderen in de organisatie. Verder vraagt het HR-team ook mensen van buiten de afdeling om bij de HR-afdeling te werken. Zo dringt het HR-beleid door tot de haarvaten van de organisatie.

6. Netwerken en geloofwaardigheid
De HR-directeur moet met besluitvormers in de organisatie samenwerken. Daarvoor moet hij/ zij kennis en autoriteit bezitten. De problemen van alle dag moeten op een constructieve manier door de HR-afdeling worden opgelost. Dat vergroot de geloofwaardigheid op korte termijn, waardoor ook een basis ontstaat voor het doorvoeren van een strategische langetermijn HR-agenda.

7. Een strategische HR-agenda
Een strategische HR-agenda kan de basis vormen voor de implementatie van HR-strategie op de langere termijn. Zelfs bij een organisatie die al jaren succesvol draait, zijn er genoeg punten waar HR-strategie waarde kan vermeerderen. De aandacht moet zich daarbij richten op elementen waarmee een meetbaar positief verschil kan worden gemaakt.

De invoering van een strategische HR-agenda kan er als volgt uit zien: 

• Het eerste jaar kan gewerkt worden aan een P&O-jaarplan met verbeteracties voor de korte termijn. Verder werken aan de ontwikkeling van een visie en strategie voor HRM, nieuwe rollen voor de HR-afdeling en het versterken van het lijnmanagement.
• In het tweede jaar aandacht besteden aan personeelsplanning, performance management, kwaliteitsmanagement, opleidingen en stimulerende beloningsregelingen. Zo wordt de organisatie voorbereid op nieuwe werkprocessen en het implementeren van veranderingen.
• In jaar drie komen waarden, normen en ethiek van het bedrijf aan bod. Management development, met bijzondere aandacht voor leiderschap, kan er voor zorgen dat managers de strategie daadwerkelijk kunnen uitvoeren.

Bronnen: Linda Holbeche: Aligning Human Resource and Business Strategy en Mike Haffenden, HR Strategy - Myth or Reality?