De nieuwe generatie medewerkers, de werknemer 2.0 zoals die vaak wordt genoemd, kan voor bedrijven veel voordelen hebben. Maar deze groep vraagt wel extra aandacht van de HR-professional en het management. Gastblogger Erik Walschots heeft als HR-officer veel ervaring met werknemer 2.0. “Deze werknemers zijn sterk georiënteerd op het eigen succes, ze voelen zich minder verantwoordelijk voor het belang van het gehele bedrijf.” Het thema 'werknemer 2.0' blijft regelmatig terugkeren in verschillende HR-discussies. Tijdens HR-bijeenkomsten vragen collega´s zich af wat ze met deze trend moeten doen. Zijn er binnen onze eigen organisaties al werknemers 2.0? Hoe herkennen we deze werknemer 2.0? En kunnen we iedereen werknemer 2.0 maken? De werknemer 2.0 wordt gepresenteerd als de ideale schoonzoon. Het zijn 'entrepreneurs' of zelfs 'entreployees'. Ze motiveren zichzelf, kunnen omgaan met verandering en willen constant leren. Ruimte voor zelfontplooiing Zelf ben ik als HR Officer werkzaam binnen een organisatie met veel werknemers die voldoen aan het profiel van de werknemer 2.0 en zich ook zo gedragen. Dit zijn veelal jonge, hoogopgeleide professionals. Ze zijn gewend snel te schakelen, zien een wereld vol mogelijkheden, zijn gemakkelijk te interesseren voor uitdagende projecten, willen ruimte hebben voor zelfontplooiing, weten kennis gemakkelijk te vergaren en zijn opzoek naar ruimte om te ondernemen. De bovenstaande kenmerken komen overeen met de definitie van de werknemer 2.0 zoals deze in diverse artikelen wordt benoemd: Web 2.0 bestaat niet, wel de werknemer 2.0 (ZBC) en Werknemer 2.0 (werken20.nl). Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie beschrijft de werknemer 2.0 als "een werknemer met een levens- en werkstijl van virtueel samenwerken, communiceren, netwerken en kennis delen". Daarbij beschrijft het NCSI specifiek dat de werknemer 2.0 door middel van snelle ontwikkeling carrièrestappen wil maken. De nieuwe werknemer wil veel feedback en kansen in zijn werk. Verder is deze medewerker communicatief sterk en hij verwacht dat organisaties afstand doen van de traditionele hiërarchische communicatie. Managementaandacht Vooral met het oog op de praktijk zie ik hier problemen ontstaan. Is het wenselijk voor het middelmanagement, dat zij gepasseerd worden door communicatie rechtstreeks tussen de werknemer 2.0 en bijvoorbeeld de CEO? Is het niet extra belastend voor de CEO en kan hij niet onbewust een beslissing nemen waarin hij het middelmanagement passeert? In mijn ogen vraagt de werknemer 2.0 of de 'nieuwe' hoogopgeleide professional om de nodige managementaandacht. Eigen carrierepad Werken voor een werkgever is immers niet vrijblijvend. Maar de intrinsieke motivatie van de werknemer 2.0 kan eenvoudig omslaan naar een grote vrijblijvendheid. Doordat deze werknemers sterk georiënteerd zijn op het eigen succes, voelen ze zich minder verantwoordelijk voor het gehele organisatiebelang. Daarbij proberen de werknemers 2.0 zo snel en zoveel mogelijk kansen te benutten die helpen het eigen carrièrepad te versnellen. Ze zijn daardoor moeilijker te motiveren voor minder uitdagende projecten. De werknemers zijn zich bewust dat de huidige baan geen baan is voor het leven en over het algemeen weten de werknemers goed de marktwaarde van zichzelf in te schatten. Deze factoren zorgen er in mijn ogen voor dat de betrokkenheid van de werknemer 2.0 lager is als hij zich niet voldoende 'werknemer 2.0' kan voelen. Kansen... De uitdaging ligt bij de werkgever om constant mogelijkheden en kansen te bieden voor de werknemer 2.0. Dit kan bijvoorbeeld door middel van trainingen of eigen projecten voor werknemers, maar ook door middel van individuele afspraken per werknemer. Sommige werknemers willen meer thuis werken, anderen hebben behoefte aan meer vakantiedagen. Daartegenover staat naar mijn mening het eigen verantwoordelijkheidsgevoel van de werknemer 2.0. En verplichtingen Het werken voor een werkgever is niet vrijblijvend en brengt nu eenmaal verplichtingen met zich mee. Daarom moet de werknemer 2.0 geïnspireerd en gestimuleerd worden om het gezamenlijke organisatiedoel te behalen. De werknemer zal zich moeten verantwoorden voor de behaalde resultaten. Er moet een 'controle' op vrijblijvendheid zijn. Hiervoor zijn concrete afspraken over projecten en resultaten mijns inziens zeer belangrijk. Moet de organisatiestructuur hiervoor worden aangepast? Is de werknemer 2.0 meer gebaat bij zelfsturende teams? Is er een rol voor de senior-werknemers '1.0' als coach waarbij de nadruk ligt op kennis overdracht? Binnen onze organisatie is er een constant aandacht voor met interne kennisoverdracht en ontwikkeling van de werknemers. Dit is een win-win situatie waarbij werknemers zichzelf ontwikkelen en de organisatie meer kennis in huis krijgt. Moeilijke balans De overdracht en investering in kennis door de werkgever is een middel om de betrokkenheid van werknemers te verhogen. Het streven is een balans te vinden tussen de zelfmotivatie van de werknemer en het belang van het bedrijf. Dit is wel een moeilijke balans. Werknemers willen niet op gewerkte uren of aanwezigheid worden afgerekend, maar op output. Een voorbeeld is tijdschrijven; werknemers willen niet gecontroleerd worden op geschreven uren. Maar voor de aansturing van de medewerkers is het wel noodzakelijk dat het management inzicht krijgt in de voor de klant gewerkte uren. Constant motiveren Concluderend wil ik stellen dat de werkgever de balans tussen vrijheid en verplichting van de werknemer 2.0 constant moet bewaken. De werknemer 2.0 kan dan wel getypeerd worden als een generatie Y: mensen die van nature graag werken, zichzelf onder controle kunnen houden en creatief zijn. Maar tegelijkertijd brengt het streven van de werknemer 2.0 naar vrijheid in zijn werk een potentiële valkuil met zich mee. Als de vrijheid doorslaat naar een te grote vrijblijvendheid in het werk, zal dit een negatieve invloed hebben op het behalen van de organisatiedoelstellingen. De werknemer 2.0 kan de organisatie extra vooruit helpen, maar hier staat wel tegenover dat deze medewerker constant gemotiveerd dient te worden. Gebeurt dit niet, dan zal de werknemer 2.0 gebruik maken van deze vrijheid (gebrek aan controle) en inzetten voor het eigen belang. Erik Walschots werkt als HR-officer bij internetbedrijf Tribal. Lees ook: Nieuwe generatie niet onder indruk van baas of experts 10 eigenschappen van nieuwe werknemers. Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

De nieuwe generatie medewerkers, de werknemer 2.0 zoals die vaak wordt genoemd, kan voor bedrijven veel voordelen hebben. Maar deze groep vraagt wel extra aandacht van de HR-professional en het management.
Gastblogger Erik Walschots heeft als HR-officer veel ervaring met werknemer 2.0. “Deze werknemers zijn sterk georiënteerd op het eigen succes, ze voelen zich minder verantwoordelijk voor het belang van het gehele bedrijf.”

Het thema 'werknemer 2.0' blijft regelmatig terugkeren in verschillende HR-discussies. Tijdens HR-bijeenkomsten vragen collega´s zich af wat ze met deze trend moeten doen.
Zijn er binnen onze eigen organisaties al werknemers 2.0? Hoe herkennen we deze werknemer 2.0? En kunnen we iedereen werknemer 2.0 maken? De werknemer 2.0 wordt gepresenteerd als de ideale schoonzoon. Het zijn 'entrepreneurs' of zelfs 'entreployees'. Ze motiveren zichzelf, kunnen omgaan met verandering en willen constant leren.

Ruimte voor zelfontplooiing
Zelf ben ik als HR Officer werkzaam binnen een organisatie met veel werknemers die voldoen aan het profiel van de werknemer 2.0 en zich ook zo gedragen.
Dit zijn veelal jonge, hoogopgeleide professionals. Ze zijn gewend snel te schakelen, zien een wereld vol mogelijkheden, zijn gemakkelijk te interesseren voor uitdagende projecten, willen ruimte hebben voor zelfontplooiing, weten kennis gemakkelijk te vergaren en zijn opzoek naar ruimte om te ondernemen.
De bovenstaande kenmerken komen overeen met de definitie van de werknemer 2.0 zoals deze in diverse artikelen wordt benoemd: Web 2.0 bestaat niet, wel de werknemer 2.0 (ZBC) en Werknemer 2.0 (werken20.nl).

Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie beschrijft de werknemer 2.0 als "een werknemer met een levens- en werkstijl van virtueel samenwerken, communiceren, netwerken en kennis delen".
Daarbij beschrijft het NCSI specifiek dat de werknemer 2.0 door middel van snelle ontwikkeling carrièrestappen wil maken. De nieuwe werknemer wil veel feedback en kansen in zijn werk. Verder is deze medewerker communicatief sterk en hij verwacht dat organisaties afstand doen van de traditionele hiërarchische communicatie.

Managementaandacht
Vooral met het oog op de praktijk zie ik hier problemen ontstaan. Is het wenselijk voor het middelmanagement, dat zij gepasseerd worden door communicatie rechtstreeks tussen de werknemer 2.0 en bijvoorbeeld de CEO? Is het niet extra belastend voor de CEO en kan hij niet onbewust een beslissing nemen waarin hij het middelmanagement passeert?
In mijn ogen vraagt de werknemer 2.0 of de 'nieuwe' hoogopgeleide professional om de nodige managementaandacht.

Eigen carrierepad
Werken voor een werkgever is immers niet vrijblijvend. Maar de intrinsieke motivatie van de werknemer 2.0 kan eenvoudig omslaan naar een grote vrijblijvendheid. Doordat deze werknemers sterk georiënteerd zijn op het eigen succes, voelen ze zich minder verantwoordelijk voor het gehele organisatiebelang. Daarbij proberen de werknemers 2.0 zo snel en zoveel mogelijk kansen te benutten die helpen het eigen carrièrepad te versnellen. Ze zijn daardoor moeilijker te motiveren voor minder uitdagende projecten.

De werknemers zijn zich bewust dat de huidige baan geen baan is voor het leven en over het algemeen weten de werknemers goed de marktwaarde van zichzelf in te schatten. Deze factoren zorgen er in mijn ogen voor dat de betrokkenheid van de werknemer 2.0 lager is als hij zich niet voldoende 'werknemer 2.0' kan voelen.

Kansen...
De uitdaging ligt bij de werkgever om constant mogelijkheden en kansen te bieden voor de werknemer 2.0.
Dit kan bijvoorbeeld door middel van trainingen of eigen projecten voor werknemers, maar ook door middel van individuele afspraken per werknemer. Sommige werknemers willen meer thuis werken, anderen hebben behoefte aan meer vakantiedagen. Daartegenover staat naar mijn mening het eigen verantwoordelijkheidsgevoel van de werknemer 2.0.

En verplichtingen
Het werken voor een werkgever is niet vrijblijvend en brengt nu eenmaal verplichtingen met zich mee. Daarom moet de werknemer 2.0 geïnspireerd en gestimuleerd worden om het gezamenlijke organisatiedoel te behalen. De werknemer zal zich moeten verantwoorden voor de behaalde resultaten. Er moet een 'controle' op vrijblijvendheid zijn. Hiervoor zijn concrete afspraken over projecten en resultaten mijns inziens zeer belangrijk.

Moet de organisatiestructuur hiervoor worden aangepast? Is de werknemer 2.0 meer gebaat bij zelfsturende teams? Is er een rol voor de senior-werknemers '1.0' als coach waarbij de nadruk ligt op kennis overdracht?
Binnen onze organisatie is er een constant aandacht voor met interne kennisoverdracht en ontwikkeling van de werknemers. Dit is een win-win situatie waarbij werknemers zichzelf ontwikkelen en de organisatie meer kennis in huis krijgt.

Moeilijke balans
De overdracht en investering in kennis door de werkgever is een middel om de betrokkenheid van werknemers te verhogen. Het streven is een balans te vinden tussen de zelfmotivatie van de werknemer en het belang van het bedrijf. Dit is wel een moeilijke balans.
Werknemers willen niet op gewerkte uren of aanwezigheid worden afgerekend, maar op output. Een voorbeeld is tijdschrijven; werknemers willen niet gecontroleerd worden op geschreven uren. Maar voor de aansturing van de medewerkers is het wel noodzakelijk dat het management inzicht krijgt in de voor de klant gewerkte uren.

Constant motiveren
Concluderend wil ik stellen dat de werkgever de balans tussen vrijheid en verplichting van de werknemer 2.0 constant moet bewaken.
De werknemer 2.0 kan dan wel getypeerd worden als een generatie Y: mensen die van nature graag werken, zichzelf onder controle kunnen houden en creatief zijn. Maar tegelijkertijd brengt het streven van de werknemer 2.0 naar vrijheid in zijn werk een potentiële valkuil met zich mee. Als de vrijheid doorslaat naar een te grote vrijblijvendheid in het werk, zal dit een negatieve invloed hebben op het behalen van de organisatiedoelstellingen.

De werknemer 2.0 kan de organisatie extra vooruit helpen, maar hier staat wel tegenover dat deze medewerker constant gemotiveerd dient te worden. Gebeurt dit niet, dan zal de werknemer 2.0 gebruik maken van deze vrijheid (gebrek aan controle) en inzetten voor het eigen belang.

Erik Walschots werkt als HR-officer bij internetbedrijf Tribal.

Lees ook:
Nieuwe generatie niet onder indruk van baas of experts
10 eigenschappen van nieuwe werknemers.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Doorsturen: