Personeelsbeleid

Effectief personeelsbeleid sluit aan bij de doelstellingen van de organisatie en is dus een afgeleide van de organisatiedoelstelling. Door verschillende personeelsinstrumenten op een samenhangende manier in te zetten, kunnen zowel de organisatie als de medewerkers optimaal tot ontwikkeling komen. In dit onderdeel vindt u praktische informatie en hulpmiddelen om zelf een passend HR-beleid te ontwikkelen, zoals het Handboek Personeel, Strategisch HR-plan, Verbeterplan Personeel en een Evaluatieplan voor het Personeelsbeleid.

• Welke HR-manager hoort in het beste MT?

  Wie horen er in het beste managementteam van Nederland? Het blad Management Team laat zijn lezers het beste MT voor Nederland samenstellen. Voor de vacature van Chief Human Resources Officer (CHRO) introduceert het magazine zes kandidaten. Voor de functie van bestuursvoorzitter kunnen de Management Team-lezers kiezen uit zes CEO-kandidaten: John de Mol (Talpa), Neelie Kroes (Europese Commissie), Ad Scheepbouwer (KPN), Ben Verwaayen (Alcatel-Lucent), Hans Wijers (AkzoNobel) en Herman Wijffels (World Connectors). HR-portefeuille Voor de HR-portefeuille in het beste MT van Nederland zijn ook zes kandidaten voorgedragen: Peter Elverding (nu gepensioneerd, vooral bekend als oud-voorman van DSM en topman van het jaar 2005, hij heeft ooit arbeidsrecht gestudeerd) Tex Gunning (werkt nu bij AkzoNobel, was enkele jaren CEO van uitzendconcern Vedior) Hein Knaapen (HR-directeur bij KPN, verder is hij actief bij de HR-beroepsvereniging NVP en bij de Gids voor Personeelsmanagement) Pauline van der Meer Mohr (nu werkzaam bij adviesbureau Amstelbridge, vooral bekend als senior executive vice president Human Resources bij ABN AMRO) Ben Noteboom (sinds 2003 bestuursvoorzitter van Randstad Uitzendbureau) Sylvia Tóth (nu semi-gepensioneerd, vooral bekend als CEO van uitzendconcern Content en zakenvrouw van het jaar 1996). Jouw favoriete kandidaat kun je steunen via de speciale site voor het beste managementteam van Nederland. Overigens maakt Management Team niet duidelijk waarom deze zes mensen zijn genomineerd als CHRO. Welke HR-toppers zijn er volgens jou ten onrechte over het hoofd gezien? Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

• HR-filmtip: 24 City

  Wie geïnteresseerd is in globalisering en wil begrijpen hoe het mogelijk is dat de Chinese economie zo snel groeit, moet naar de film 24 City die vandaag officieel in première gaat. Tijdens het International Filmfestival Rotterdam begin dit jaar was de film 24 City voor het eerst te zien. Het is een mengvorm van een documentaire en fictie. Ex-arbeiders De Chinese regisseur Zhang Ke Jia vertelt het verhaal van een voormalige wapenfabriek die wordt vervangen door hypermoderne flats. Aan de hand van interviews met ex-arbeiders komt vijftig jaar Chinese geschiedenis voorbij. De oud-werknemers halen herinneringen op hoe zij destijds weggehaald werden uit hun geboortestreek om vele honderden kilometers verder aan het werk te worden gezet in de nieuwe wapenfabriek. Ontroerend is het verhaal van een moeder die bij zo'n massale verhuizing op een druk treinstation een kind is kwijtgeraakt en nooit meer heeft teruggezien. Na de soms tragische, waargebeurde verhalen van oud-werknemers loopt de film over in fictie als acteurs Chinese yuppen verbeelden die met hun dure flats de arbeiders verjagen. Lees ook: Poëtisch portret China met gedreun van staal en beton (NRC-recensie van 24 City) 24 City is met ingang van 3 september te zien in Amsterdam (Filmmuseum) en Eindhoven (Plaza Futura).

• ‘Om personeel te vinden, moet Engels de ICT-voertaal worden’

  Aan de ene kant zijn er berichten dat de vraag naar ICT-ers is ingestort. Terwijl aan de andere kant weer een tekort dreigt aan ICT-talent. ICT-recruiter en gastblogger Rob van Elburg kijkt vooruit en komt alvast met een onorthodoxe oplossing om het dreigende personeelstekort op te vangen. Wie kent hem nog? Mohammed Said al-Sahaf, de Iraakse minister van informatie. Een ware media-held. De bommen vielen vlak naast hem, maar hij hield vol dat Irak aan de winnende hand was in de oorlog met de USA. Crisis raakt automatiseerders Dat gevoel heb ik ook wel eens als ik over recruitment schrijf en een aantal rapporten op mij in laat werken. Een aantal citaten van de afgelopen week: Volgens de ICT Barometer van Ernst & Young dalen de ICT-bestedingen nog steeds en neemt de vraag naar personeel af Volgens de Economisch Statistische Berichten staat Nederland aan de vooravond van een lange periode van hoge werkloosheid De economische crisis raakt automatiseerders. Een aantal CEO's doen onheilspellende uitspraken. Recruitment juist nu evangeliseren, lijkt in geloven in utopie. Volgens deze berichten namelijk werkzoekenden zat, wie wil ze hebben, en wil men daar qua recruitment sowieso nog wel voor betalen? Verliezen toptalent Daar waar het ICT, in combinatie met recruitment betreft, zijn er ook andere berichten: Volgens een onderzoek van Deloitte is bijna tweederde van de managers (erg) bezorgd over het verliezen van toptalent in het jaar nadat de recessie ten einde loopt De overheid lukt het maar niet om goede ICT-ers aan te trekken Volgens adviesbureau Gartner bereikt een nieuwe markt als Cloud computing in 2013 een omzet van 150 miljard dollar Het WCIT is hét wereldcongres op het gebied van ICT dat volgend jaar in Amsterdam plaatsvindt. Dan zullen 2.000 topmensen uit het (ICT-)bedrijfsleven, politiek en wetenschap uit 80 landen bijeen komen rond het thema: Challenges of Change. Het is nu al bekend dat (veel) nieuwe organisaties zich hier zullen vestigen Creativiteit en analyse Innovatie is het resultaat van de combinatie van creativiteit en analyse. Recruitment anno nu is veel meer dan afgaan op kansberekening waarin je besluit waar een ICT-vacature te plaatsen. Recruitment is vooral het interpreteren en volgen van ontwikkelingen en jouw organisatie hier rijp voor maken. Als ICT-recruiter ontkom je er dus niet aan kennis te nemen van ontwikkelingen die in het vakgebied van de vacaturehouder plaatsvinden. Als blijkt dat Cloud computing hot is en jouw organisatie hierin wil investeren, dan kan je dus niet met een recruitment-aanpak komen gelijk aan het werven van een receptioniste. In de huidige social media hype zie ik dit echter dagelijks gebeuren, met schrikwekkende gevolgen voor recruiters: ontslag, snijden in budget vanwege beperkte resultaten, overbrengen van het werk naar het buitenland (outsourcing/offshoring), verhuizing. Daar wordt niemand in recruitment blij van. Organisaties niet, recruiters niet, maar ook kandidaten niet. Toekomstige vraag naar ICT-ers Van alle huidige Nederlandse investeringen zijn 70% ICT gerelateerd. Meer dan ooit zal in de (nabije) toekomst de vraag naar technisch ICT-ers toenemen. Hoe deze te werven en aan te stellen vraagt om innovatie die vooral van organisatorische aard zal zijn. ICT-recruitment is daarom veel meer een spel van meedoen in ICT-lijn, dan bijvoorbeeld het vertalen vanuit de marketing-hoek. Misschien ligt hiervoor wel een heel duidelijke rol bij de overheid. Volgens het Sociaal Jaarverslag van het Rijk kampt de overheid nog steeds met een enorm tekort aan ICT-ers. What to do: Innoveren! Universele ICT-taal Amsterdam heeft eindelijk het Engels als tweede taal geaccepteerd. Een enorme doorbraak. Dit houdt in dat de universele ICT-taal nu eindelijk ook gebruikt gaat worden in allerlei ontwikkelprogramma's etc. Het werven kan zodoende eindelijk geschieden buiten de landsgrenzen. Wie denkt dat wij als Nederlandstaligen alle ICT-ontwikkelingen wel kunnen bijhouden, heeft het mis, denkt in een wel heel beperkte poldermentaliteit, en zal zichzelf uiteindelijk in vingers snijden. Vasthouden aan Nederlandstalige programma's betekent beperkte investeringen, met banenverlies als gevolg. Die projecten die wel voortgang vinden, zullen veelal gedragen worden door Nederlandse externen (ZZP & Deta), vanwege enorme technische tekorten. Een heel dure oplossing. Hierdoor zal er amper budget zijn voor opleidingen die nodig zijn om de kennis en vaardigheden van ICT-ers up to date te houden. Goed voor de economie Een veel beter plan is dus om alle ICT-investeringen, vanuit de overheid, in het Engels te doen! Want: Hierdoor ontstaat er ruimte voor kennismigranten. Geen tekorten meer Daardoor is minder behoefte aan freelancers (ZZP-ers) en overige externen Kostenbesparingen houden het werk in Nederland, wat goed is voor de werkgelegenheid Engelstalige ICT-ers bieden samenwerkende partijen veel meer mogelijkheden Budgetten die vrijkomen, kunnen geïnvesteerd worden in opleidingen zodat je kwalitatieve aansluiting behoudt en ook de ICT-ers van 45 jaar en ouder op de arbeidsmarkt actief houdt. Ook dat is goed voor de economie. De warzone van recruitment vraagt niet om een minister van informatie die lachwekkende berichtgeving verschaft. Het huidige ICT-recruitment vraagt om berichtgeving die innovatie koppelt aan de realiteit en die aannames realiseert! Rob van Elburg werkt als ICT-recruiter bij RAVE-cruitment.

• Nieuwe site matcht personal brand met bedrijfsmerk

  Veel mensen weten het nog niet. Maar door toepassing van het marketingdenken zijn ze ineens een merk op de arbeidsmarkt met unieke eigenschappen, een personal brand. Ook werkgevers hebben hun unieke eigenschappen waarmee ze zich kunnen vermarketen, ze zijn een employer brand. De nieuwe site Werkenbijmerken.nl brengt beide 'brands' bij elkaar. In het persbericht wordt de site Werken bij Merken bescheiden beschreven als een "nieuwe startpagina voor iedereen die zich oriënteert op de arbeidsmarkt". "Bijzonder is de match op bedrijfscultuur en merkbeleving: de mens en het bedrijf staan centraal, niet de vacature." Match met het merk "Match met het merk dat bij jou past en ga aan de slag met je Personal Brand" belooft de site. Door 22 vragen te beantwoorden, presenteren kandidaten zichzelf als personal brand. Vervolgens kunnen zij de aangesloten werkgeversmerken benaderen die het best bij hen passen. Andersom kan natuurlijk ook. Maar kunnen kandidaten zich echt als persoonlijk merk onderscheiden door 22 keer te kiezen uit cliché-antwoorden? Passend bij de bedrijfscultuur Volgens het persbericht staan de werkgevers al in rij om aan de site deel te nemen. Het klinkt natuurlijk wel leuk om kandidaten te krijgen die perfect passen bij de cultuur van het bedrijf. Maar wordt de werkgever echt zoveel wijzer van zo'n eenzijdig samengesteld personeelsbestand? Werken bij merken scheert alles en iedereen over één kam. Stel dat een bedrijfscultuur 'ondernemen, vrijheid, vernieuwing' als belangrijke waarden heeft, zal een bedrijf dan een boekhouder afwijzen omdat hij kiest voor 'structuur, zekerheid, betrouwbaar'?

• 'Wet nodig om meer vrouwen in bedrijfstop te krijgen'

  Nederland moet - evenals Noorwegen - een wet krijgen die bedrijven verplicht dat over tien jaar 40% van de Raad van Bestuur uit vrouwen bestaat. Dit pleidooi houdt Jeroen Smit, auteur van de bestseller 'De Prooi', vandaag in NRC Handelsblad. "Dat totale gebrek aan diversiteit, al die witte Hollandse mannen van tussen de vijftig en zestig die dachten de wereld te kunnen veroveren, is ook een oorzaak van de problemen van nu", zegt Jeroen Smit vandaag in een interview met NRC Handelsblad. Van zijn boek 'De Prooi' over de ondergang van ABN AMRO zijn inmiddels 160.000 exemplaren verkocht. "In goed functionerende besturen worden altijd meer waarheden gezien. Daarom kom ik steeds weer uit bij het thema diversiteit. In besturen waarin ook vrouwen en mensen uit andere culturen zitten, is meer gedoe en duren de vergaderingen langer. Maar er zijn ook meer checks and balances." Wet Opvallend is dat Smit bepleit voor een wettelijke verplichting. Net als in Noorwegen moeten bedrijven worden verplicht om 40% van hun Raad van Bestuur uit vrouwen te laten bestaan. "Bottom up gaat het nooit lukken. Als mannen de keuze hebben, kiezen ze altijd een man, een kloon van zichzelf." Smit heeft hoge verwachtingen van vrouwen in Raden van Besturen. "Heel veel is haantjesgedrag en dat moet er allemaal uit. Dan zijn die werkweken van tachtig uur ook niet meer nodig. Wat overblijft, kan in normale werktijden gedaan worden." Minder risico's Een artikel in de Harvard Business Review, waar weblogger Bas van de Haterd naar verwijst, bevestigt de positieve invloed van vrouwen in de top van het bedrijfsleven. Zo zorgen vrouwen voor bredere discussies en zijn minder geneigd "onnodige risico's" te nemen. In de Harvard Business Review wordt een voormalige CEO geciteerd. "Vrouwen zijn meer geïnteresseerd in de feiten. Ze zijn beter voorbereid en stellen meer vragen. Mannen schieten meer uit de heup. Bovendien hebben vrouwen meer interesse hoe het echt werkt in een bedrijf." Minder gevoelig voor prestige Daarnaast zijn vrouwen minder gevoelig voor prestige, aldus de Harvard Business Review. En daarmee zijn we weer terug bij de visie van Jeroen Smit: "Bestuurders moeten minimaal een keer per week met een stuk hout op hun kop worden geslagen. Ze moeten te horen krijgen dat ze gewoon werknemer zijn en dat zonnekoninggedrag niet getolereerd wordt."

• 10 manieren om samen veranderingen door te voeren

  Adviesbureau Towers Perrin beschrijft 10 manieren om medewerkers de omslag te laten maken die nodig is vanwege de economische recessie. Het komt neer op helder communiceren en feedback aan personeel vragen.

• 11 managementlessen van AZ-trainer Louis van Gaal

  In het weekend dat voetbalclub AZ na jaren waarschijnlijk kampioen wordt, maakt het magazine van NRC Handelsblad duidelijk wat managers kunnen leren van Louis van Gaal, de succesvolle trainer van de club. Op basis van gesprekken met 16 insiders vat het magazine de visie van de succestrainer samen tot elf lessen voor managers. 11 managementlessen 1. Het teambelang gaat boven alles 2. Discipline is de basis voor succes 3. Iedereen moet stipt zijn taak uitvoeren 4. Gebruik feiten om je methode te onderbouwen 5. Perfectionisme maakt het verschil 6. Kwaliteit is het uitsluiten van toeval 7. Kies een doel en laat niets je weerhouden 8. Gebruik de kracht van het woord 9. Privé en werk zijn niet te scheiden 10. Sluit een contract met de maatschappij 11. De mens staat centraal. Traditioneel Zo op een rij gezet, lijkt het leiderschap van Van Gaal erg traditioneel. Een sterke leider die als perfectionist waakt over het bedrijf en die van alle werknemers verwacht dat deze stipt volgens zijn gedetailleerde instructies hun taak uitvoeren. In veel bedrijven zal deze managementstijl niet werken. Want welke leider kan van een groot bedrijf alle aspecten tot in de details overzien, zodat hij kan vertellen hoe zijn werknemers hun werk moeten doen? Vedetten Ook de trainer zelf heeft al ervaren dat zijn leiderschap niet altijd succesvol is. Want volgens voetbalkenners is Van Gaal vooral op zijn best met jonge spelers. Ervaren voetballers - en zeker de vedetten onder hen - hebben moeite om hun taken precies zo uit te voeren als de trainer hen voorhoudt.

• Ook topmanagers moeten leren solliciteren

  Je zult maar gewend zijn dat mensen naar je luisteren omdat je de baas bent. Je hebt duizenden mensen in speeches verteld wat je visie is. Na je ontslag is niemand meer geïnteresseerd in jouw betoog. Het outplacementbureau moet je zelfs leren om geen urenlang verhaal af te steken, maar om vragen binnen een minuut te beantwoorden. Niet alleen hun bonussen, maar ook hun banen zijn in gevaar. Steeds meer topmanagers moeten eraan geloven. Bedrijven bezuinigen en schrappen daarbij ook managementbanen, zelfs van toppers die zich altijd onbedreigd hebben gevoeld. Na hun ontslag komen zij tot de ontdekking dat de corporate wereld niet (langer) op hen zit te wachten, schrijft the New York Times over een nieuwe slachtoffergroep van de recessie. CEO, COO, CTO of CIO Op hun oude, sjieke visitekaartje stond vaak CEO, COO, CTO of CIO als functie vermeld. The New York Times sprak met enkele top-werklozen en een gespecialiseerd bureau dat hen helpt een nieuwe functie te vinden. De krant signaleert dat met hun ontslag een einde is gekomen aan hun vanzelfsprekende beklimming van de corporate ladders. De gewezen toppers moeten leren solliciteren. Ze moeten leren netwerken. En nu de status van het visitekaartje is verdwenen, moeten ze zichzelf leren presenteren. En het liefst in minder woorden dan ze gewend waren: graag korte, concrete antwoorden en géén wijdlopige CV's. Niet vanzelf Maar de belangrijkste les is misschien nog wel dat het niet langer vanzelf gaat. Dat ze ineens beschikbaar zijn, betekent niet dat de telefoon zo maar begint te rinkelen. En het is toch even slikken dat zelfs een CV sturen naar een headhunter niet meer zo makkelijk leidt naar een nieuwe topfunctie.

• 'HR is resultaat van korte termijn denken'

  Het Amerikaanse management is "rot, afstandelijk en niet betrokken", zo vat de website Sociale Innovatie de stevige kritiek samen die Henry Mintzberg heeft op de top van het bedrijfsleven. Mintzberg die hoogleraar is aan de McGill University in Montreal, heeft verschillende invloedrijke boeken over management, strategie en organisatie op zijn naam staan. Mensen als willekeurige welke andere hulpbron Het korte termijn streven naar zo hoog mogelijke winsten heeft ook gevolgen voor de manier waarop bedrijven met hun werknemers omgaan. Mintzberg hekelt "het downsizen van bedrijven die mensen ontsloegen omdat het bedrijf de targets niet haalde, zelfs al was het winstgevend', aldus Sociale Innovatie. "Mintzberg vindt human resources een term die goed uitkomt, 'want, waar managers voorzichtig dienen te zijn met mensen, daar kunnen zij zo af van human resources zoals van willekeurig welke andere hulpbron'." Geen verzameling human resources Volgens de hoogleraar zijn de kosten van massa-ontslagen op lange termijn hoog, "omdat deze mensen veel van de kritische kennis van het bedrijf mee naar buiten genomen hebben, evenals het hart en de ziel van de onderneming…. Een robuuste onderneming is een gemeenschap van mensen, geen verzameling van human resources". Opgebrand Dat het Amerikaanse managementdenken heeft geleid tot een hoge arbeidsproductiviteit, stelt Mintzberg ter discussie. "Kijk naar de manier waarop productiviteit berekend wordt. Grote hoeveelheden mensen ontslaan en verwachten dat de achterblijvers de last dragen voordat ze opgebrand zijn is inderdaad productief – totdat de lange termijn gevolgen zichtbaar worden. Deze gevolgen zijn deels zichtbaar geworden in de gigantische Amerikaanse handelstekorten." Lees ook: America's Monumental Failure of Management (het originele artikel in Globe and Mail waarin Mintzberg zijn analyse geeft van de economische crisis).

• De opmars van de kennismigrant

  Ook tijdens recessie gaat de concurrentiestrijd om hoog opgeleid, internationaal talent gewoon door. Sinds 2004 is het voor bedrijven makkelijker geworden om specialistische kenniswerkers naar Nederland te halen. In drie jaar is het aantal kennismigranten met maar liefst 400% gestegen. Juist nu veel organisaties het rustiger aandoen met de werving, wordt het interessanter voor bedrijven om de beste kennismigranten aan zich te binden. Gastblogger Gijs Notté over de motieven om een kennismigrant aan te trekken en de risico’s hiervan. Volgens recent internationaal onderzoek door KPMG is er steeds meer behoefte aan geschoolde arbeidskrachten uit andere landen. Beter begrip wereldwijde markten Uit het KPMG-onderzoek komen verschillende redenen naar voren waarom bedrijven behoefte hebben aan hoogopgeleide werknemers uit andere landen: Door een betere arbeidsmobiliteit vindt ruim 80% van de ondernemingen dat zij uit een groter aanbod aan talent kunnen kiezen. 73% meent dat zij daardoor kwalitatief beter personeel kan aannemen. Bijna 70% van de bedrijven is van mening dat het aantrekken van personeel uit andere landen een beter begrip van de wereldwijde markten bevordert. Zo’n driekwart vindt dat buitenlandse arbeidskrachten bijdragen aan het creëren van een waardevolle, mondiale 'mindset' binnen de onderneming. De kennismigrant is kortom 'hot' en ook Nederland blijft hierin niet achter. De ervaring leert dat het Nederlandse bedrijfsleven vooral op zoek is naar ICT-specialisten, technologie-experts en wetenschappelijk onderzoekers. De kennismigratiewet Sinds de invoering van de Kennismigratie-wet in 2004, stijgt het aantal kennismigranten jaarlijks substantieel. In 2005 kregen 1600 personen een kennismigranten- status. In 2008 was dit aantal opgelopen tot 6800. Een stijging van ruim 400% in 3 jaar. Deze stijging is mede te danken aan de wijze waarop deze regeling is opgesteld. Het komt er feitelijk op neer dat als een bedrijf bereid is minimaal € 50.000 (of € 35.000 voor iemand jonger dan 30) te betalen om iemand in dienst te nemen, deze persoon wordt aangemerkt als kennismigrant en daarmee een toevoeging is aan de Nederlandse kenniseconomie. Dit maakt deze regeling zeer overzichtelijk waardoor deze eenvoudig en snel is af te handelen. Het criterium is immers objectief toetsbaar en kent geen interpretatieverschillen; je voldoet wel of niet aan de inkomenseis. Daarbij bereikt de regeling het beoogde doel, want voor € 50.000 haal je immers geen goedkope arbeidskracht, maar iemand die op kennis cq vaardigheid kan concurreren. Voordelen kennismigrant Niet alleen arbeidsmobiliteit en mondialisering zijn redenen om een kennismigrant aan te trekken, er zijn meer voordelen: Goed opgeleide werknemers; een kennismigrant moet niet worden verward met een zogenaamde gastarbeider. We hebben het hier over goed opgeleide personen die vanuit persoonlijke ontwikkeling kiezen voor een buitenlandse carrière Goedkope oplossing; op het gebied van technisch ICT is nog altijd sprake van schaarste op de arbeidsmarkt. Veel bedrijven zijn hierdoor genoodzaakt deze kennis in te huren tegen aanzienlijke uurtarieven waardoor marges onder druk komen te staan. Een kennismigrant is in dit geval veel goedkoper. Bovendien houdt je kennis in eigen huis. Goed arbeidsethos; iemand die huis en haard verlaat, komt zeker niet naar Nederland om de kantjes eraf te lopen. Loyaliteit; door je als bedrijf in te spannen om iemand vanuit het buitenland hier naar toe te halen, krijg je een loyale werknemer terug. De werkvergunning geldt immers alleen voor het bedrijf dat deze heeft aangevraagd, waardoor de kennismigrant niet voor een paar euro zal overstappen naar een ander bedrijf. Een langer dienstverband dus, met een groot rendement op eigen investering. Ook in tijden van recessie En in tijden van recessie blijven kennismigranten interessant. Zij dragen immers bij aan gezonde concurrentie op de arbeidsmarkt en zorgen tevens dat het gemiddelde niveau omhoog gaat. En om het nog interessanter te maken: vaak liggen de salariseisen van een kennismigrant lager, ook omdat zij het voordeel van de 30%-belastingregeling hebben. Verder levert de sterke euro deze groep mensen een leuk extraatje. Deze euro’s zijn immers meer waard in het land van herkomst. De risico’s Natuurlijk zijn er ook risico’s. Iemand die thuis verlaat, kan bijvoorbeeld heimwee krijgen of kan simpelweg niet aarden in Nederland (of sowieso in het buitenland). Zaken die je niet in de hand hebt, maar wel van invloed zijn op het functioneren. Om dit risico te beperken, moet tijdens de selectieprocedure verder gekeken worden dan alleen het CV. Minstens zo belangrijk zijn sociale aspecten. Heeft iemand bijvoorbeeld familie/vrienden in Nederland wonen, is hij hier ooit op vakantie geweest, of kiest iemand voor Nederland om de kansen voor zijn kinderen te vergroten? Goede voorlichting en begeleiding van de kandidaat zal ervoor zorgen dat negatieve verrassingen worden geminimaliseerd. In het gehele traject ook goed luisteren en doorvragen. Wij zijn gewend aan een duidelijk ja en nee. In andere culturen ligt dit veel gevoeliger. Al met al dus oud Hollands mensenwerk, een ambacht dat in een digitaliseerde wereld lijkt uit te sterven, maar uitermate belangrijk bij het aantrekken van kennismigranten. Gijs Notté is relocation specialist bij RAVE-cruitment.

• Geen ontslag als je verhuist naar een lage lonenland

  De recessie vraagt om bijzondere maatregelen. IBM is een voorbeeld van zo'n creatieve werkgever. De IT-multinational heeft de afgelopen weken duizenden werknemers ontslag aangezegd. Medewerkers waarvan het bedrijf afscheid wil nemen, kunnen blijven als ze willen verhuizen naar een lage lonenland. Om personeelskosten te verlagen, verplaatsen bedrijven vaak werk naar lage lonenlanden. IBM verplaatst niet alleen het werk, maar soms ook de werknemers, schrijft Computerworld. Ook dat is een bezuiniging. India Amerikaanse en Canadese medewerkers die met ontslag worden bedreigd kunnen bij het bedrijf blijven als ze bereid zijn te verhuizen naar Brazilië, India, China of een ander lage lonenland. IBM faciliteert hen daarbij. Het salaris blijft marktconform, maar dan wel naar de normen van het nieuwe land van de werknemer.

• Bange medewerkers geven baas anonieme tip

  Nu de ontslagen elkaar in hoog tempo opvolgen, bedenken steeds meer werknemers zich wel twee keer voordat ze de baas tegenspreken. De Amerikaanse vacaturesite Careerbuilder heeft hier een oplossing voor. 43% van de werknemers wisselt van baan vanwege hun leidinggevende, bleek onlangs uit een onderzoek van Careerbuilder. Nu veel werknemers angstvallig hun baan proberen vast te houden, biedt Careerbuilder hen een veilige mogelijkheid om hun baas feedback te geven. Gezellig Via de site Anonymoustipgiverkunnen bange werknemers hun werkgever anoniem een "tip geven". Natuurlijk kan Careerbuilder gefrustreerde medewerkers niet in de hand houden, maar in de voorbeeld-tips houdt Careerbuilder het opvallend gezellig. Want de vacaturesite wil natuurlijk niet de werkgevers (potentiële adverteerders) voor het hoofd stoten.

• Feyenoord-trainer Verbeek wist spelers niet meer te motiveren

  Vanavond is Feyenoord-trainer Gertjan Verbeek op non-actief gesteld. De slechte resultaten van de voetbalclub, maar vooral het gebrek aan vertrouwen bij de spelersgroep hebben de trainer de kop gekost. Vorig jaar heeft Personeelslog twee keer aandacht besteed aan de interessante visie van Verbeek op management. Heeft de trainer zich gehouden aan zijn eigen managementlessen? In juni vorig jaar, Gertjan Verbeek had nog geen wedstrijd verloren met Feyenoord, schreef Personeelslog over vijf managementlessen van de trainer. Aan het juiste laatje trekken Teruglezend valt op dat de trainer drie van de vijf managementlessen niet heeft kunnen realiseren: Maak individuele medewerkers beter: "Ieder mens steekt anders in elkaar, dus moet je de kunst verstaan aan het juiste laatje te trekken", aldus Verbeek in een interview in Voetbal International. Volgens de ontevreden geluiden die uit de kleedkamer lekten, hield Verbeek juist te weinig rekening met de verschillen tussen spelers. Oudere, geroutineerde spelers die alles al hadden meegemaakt, moesten op dezelfde intensieve manier trainen als aankomende profs. Weet wat medewerkers beweegt: Misschien wist Verbeek het wel, maar hij is er niet in geslaagd om op basis van deze kennis spelers te motiveren. Maak ze medeverantwoordelijk: "Ik dicteer niks, ik stel vragen." Zijn manier om spelers tot nadenken te dwingen, heeft niet geleid tot spelers die zich medeverantwoordelijk voelen voor de club en die alles gaven. De trainer kwam er steeds meer alleen voor te staan. Crisislessen Eind oktober, toen Feyenoord inmiddels de slechtste seizoenstart in zijn 100-jarig bestaan achter de rug had, was het tijd voor de crisislessen van trainer Verbeek. Eén van de belangrijkste lessen was toen: houd vast aan je visie. Dat heeft de hardwerkende Verbeek die populair was bij de fans van de club, consequent gedaan. Maar juist door te weinig rekening te houden met het kapitaal op het veld (en in de ziekenboeg) was zijn positie onhoudbaar geworden.

• Windhandel levert topman van het jaar

  Ad van Wijk, bestuursvoorzitter van het energiebedrijf Econcern, is gisteravond uitgeroepen tot Topman van het Jaar 2008. De verkiezingen voor Topman van het Jaar blijken een aardige graadmeter voor de trend in het bedrijfsleven. In de jaren dat zoveel mogelijk geld verdienen de norm was, werden later omstreden managers als Cor Boonstra (2000) en Cees van der Hoeven (1999) Topman van het jaar. Trendgevoelig Trendgevoelig als de verkiezingen zijn, is nu Ad van Wijk gekozen tot Topman van het Jaar. De natuurkundige Van Wijk is bestuursvoorzitter van het alternatieve energiebedrijf Econcern. Overigens wordt hij zoals de meeste van zijn voorgangers vooral geprezen voor de groei die hij heeft weten te realiseren. "Het bedrijf, dat wereldwijd actief is, behoort tot de snelste groeiers van Europa. In 2007 groeide de omzet van Econcern met 86 procent tot 443 miljoen euro. De winst groeide met 96 procent tot 85 miljoen euro", aldus het juryrapport. Letterlijk windhandel Met Van Wijk hebben managers dit jaar overigens letterlijk voor windhandel gekozen. Want Econcern bouwt in de hele wereld wind- en zonneparken en biogascentrales. Begin december kondigde Van Wijk aan dat Econcern samen met onder meer de Chinese oliemaatschappij Cnooc windparken ontwikkelt ter waarde van 863 miljoen euro. De verkiezing Topman van het Jaar is een gecombineerde vak- en publieksprijs. Na een voordrachtsronde stelde een jury de top vijf van finalisten op. De lezers van internetmagazine Managersonline.nl, het tijdschrift FEM en leden van Managers Netwerk Nederland bepaalden vervolgens de winnaar.

• Nieuwe FNV: actie in plaats van praten

  Overgewaaid uit Amerika: organizing. Een harde vorm van actievoeren waarmee de vakbond FNV met succes hogere lonen wist af te dwingen in de schoonmaakbranche. Het weekblad Vrij Nederland besteedt deze week maar liefst 8 pagina's aan het nieuwe fenomeen. "Wij onderhandelen niet. Wij voeren actie." In Nederland polderland zijn werkgevers en vakbonden gewend om bij meningsverschillen met elkaar te praten, te overleggen, te vergaderen en nog eens te praten. Sinds kort maken enkele FNV-vakbonden ook gebruik van hardere actiemethoden, die ze hebben afgekeken van de Amerikaanse vakbond SEIU. Werkgevers onder druk Verzamelnaam voor deze nieuwe vakbondmethode: organizing. In plaats van een geformaliseerd praatcircuit faciliteren de vakbonden acties waarmee werknemers hun werkgevers onder druk zetten. Vooral in sectoren waar weinig werknemers lid zijn van de vakbond, zet de FNV professionele actievoerders ('organizers') in om de werknemers te ondersteunen. Ongebruikelijk hard De acties zijn voor Nederlandse verhoudingen vaak ongebruikelijk hard. Werkgevers in de schoonmaakbranche kunnen erover meepraten. Toen zij niet naar de zin van de vakbond niet snel genoeg de lonen verhoogden, heeft FNV Bondgenoten gerenommeerde opdrachtgevers (zoals banken, ministeries) een brief gestuurd over "de schandelijke praktijken" van hun schoonmaakbedrijf. Daarbij kondigde de FNV de omstreden schoonmaakbedrijven aan dat zij desnoods zou demonstreren bij de kantoren van hun opdrachtgevers. De Nederlandse Spoorwegen kreeg als grootste en slechtst betalende opdrachtgever van het schoonmaakwezen 'de Gouden Drol' uitgereikt. Daarnaast trokken boze schoonmaakploegen langs de privéadressen van de directeuren van enkele schoonmaakbedrijven om hun buurtgenoten te wijzen op de schraapzucht van hun buren. Capriolen "Het was even slikken in werkgeversland. De capriolen die wij uithaalden, waren niet gebruikelijk. Maar wij deden het om verbeteringen te bewerkstelligen", aldus één van de FNV-organizers in Vrij Nederland. "Organizing druist natuurlijk rechtlijn in tegen het poldermodel. Wij onderhandelen niet. Organizing brengt de vakbonden terug naar waar het ooit om begonnen was. Wie in een hiërarchische positie ten opzichte van z'n werkgever staat, heeft als individu niet de mogelijkheid om zaken in zijn voordeel te veranderen. They've got the money, we've got the numbers." Partners Overigens staat in hetzelfde nummer van Vrij Nederland een artikel over de manier waarop werkgevers en vakbonden gezamenlijk met elkaar optrekken om de recessie te bestrijden. De kop boven dat verhaal? "Vakbonden en werkgevers vinden elkaar: Partners in recessie".

• De HR-missers van ABN AMRO

  Waarover maakten de topbankiers bij ABN AMRO zich het meest druk de afgelopen jaren? De klant? Nog een keer raden. De Bank dan? Alweer niet. Wie het boek 'De Prooi' van Jeroen Smit leest, weet waardoor bankiers worden gemotiveerd: geld. Het boek beschrijft uitgebreid hoe bonussen het slechtste in werknemers naar boven kunnen halen. De recente geschiedenis van ABN AMRO zit vol met leerzame HR-missers.

• De HR-missers van ABN AMRO

  Waarover maakten de topbankiers bij ABN AMRO zich het meest druk de afgelopen jaren? De klant? Nog een keer raden. De Bank dan? Alweer niet. Wie het boek 'De Prooi' van Jeroen Smit leest, weet waardoor bankiers worden gemotiveerd: geld. Het boek beschrijft uitgebreid hoe bonussen het slechtste in werknemers naar boven kunnen halen. De recente geschiedenis van ABN AMRO zit vol met leerzame HR-missers.

• Rijksoverheid en Shell wisselen managers uit

  In de Limburgse Week van de mobiliteit blijven grote werkgevers als Shell en de rijksoverheid niet achter. Deze week hebben zij afgesproken om onderling managers uit te wisselen. Deze week hebben minister Guusje Ter Horst van Binnenlandse Zaken en president-directeur Peter de Wit van Shell Nederland afspraken gemaakt over de uitwisseling op managementniveau. Doel hiervan is het "verbeteren van inzicht in de vaak zo gescheiden werelden van overheid en bedrijfsleven", aldus het persbericht. Bovendien worden hiermee contacten gelegd die de samenwerking tussen de rijksoverheid en Shell ten goede kunnen komen. Detachering voor minimaal 1 jaar De uitwisseling heeft de vorm van detachering van overheidsmanagers bij Shell en andersom. De detachering duurt in principe een à twee jaar. In de overeenkomst benadrukken Shell en de rijksoverheid dat het geen vrijblijvend initiatief is. "Het gaat steeds om een substantiele inhoudelijke opdracht voor de desbetreffende manager waar kennis, ervaring en netwerk van de manager het bedrijf respectievelijk de overheidsorganisatie verder kunnen helpen." Uitwisselingsprogramma De afspraak tussen Shell en rijksoverheid is gemaakt in het kader van het uitwisselingsprogramma overheid-bedrijfsleven van de Algemene Bestuursdienst van het ministerie van BZK en VNO-NCW. Het is een initiatief van de Stichting Verkiezing Overheidsmanager van het Jaar. Wat zullen de overheidsmanagers na hun terugkeer kunnen gebruiken van hun managementervaring in het bedrijfsleven? En wat leren de Shell-managers straks van de overheid?

• 3 crisislessen van Feyenoord-trainer Gertjan Verbeek

  Voetbalclub Feyenoord beleeft zijn slechtste seizoensstart in zijn 100-jarig bestaan. Feyenoord-trainer Gertjan Verbeek wordt vaak geprezen om zijn vernieuwende aanpak. Nu de resultaten uitblijven, groeit de kritiek. Hoe gaat deze leider ("met mij hoeft niemand medelijden te hebben") om met tegenslagen? Drie crisislessen van een voetbaltrainer in nood. Eerder heeft Personeelslog geschreven over de interessante visie die Gertjan Verbeek heeft op het trainersvak (5 managementlessen van Feyenoord-trainer Verbeek). Na nog geen vijf maanden levert zijn werkwijze de stoere Verbeek wel bijnamen ("Rambo", "Highlander" en "Braveheart") op, maar (nog) geen sportief succes. Weekblad Voetbal International ging deze week verhaal halen bij de trainer. Zijn visie samengevat in drie crisislessen. 1. Denk niet in problemen "Als er geen ruimte komt in het budget, dan is dat zo. Met die tegenvallers moeten we zien om te gaan. De problemen waarmee we kampen maken mij tot een betere trainer en een beter mens. Want ik weet dat we er alles aan doen, dat we al onze energie in de club steken. Waar wij invloed kunnen uitoefenen, oefenen we die invloed uit. Wij stimuleren, evalueren, proberen te overtuigen, geven leiding en delegeren met alle kennis en kunde die we in huis hebben. We doen het maximale om Feyenoord aan de praat te krijgen. Dus kan ik mezelf iedere dag weer recht in de spiegel aankijken. Ik weiger te denken in problemen. Als wij hieruit komen met Feyenoord, als wij dit op de rit krijgen, hebben we ons uit een moeilijke situatie geknokt. Als dat lukt, heb ik er veel van geleerd. En als het niet lukt, óók. In die zin kom ik nooit bedrogen uit. Dat brengt een soort rust over mij." 2. Trek problemen niet persoonlijk aan "Al die verliespartijen zeggen niets over mij als mens. Het probleem van de meeste mensen is dat ze zich problemen persoonlijk aantrekken. Ik heb daarvan geen last. Als het goed gaat ben ik mezelf, gaat het slecht dan ben ik ook mezelf. Als ik een aantal wedstrijden verlies, verandert dat niets aan mijn zelfbeeld. Ik ben wie ik ben en weet wat ik kan." 3. Houd vast aan je visie "Uiteindelijk moet je resultaat halen, maar je moet je er niet door laten afleiden. Het enige dat telt is je visie. Daaraan moet je je vasthouden. Natuurlijk is veranderen moeilijk. Je kunt niet in een maand de cultuur van een club veranderen. Zoiets kost maanden. Succes versnelt dat proces. Nu dat er niet is, gaat het veranderingsproces langzamer, maar het gebeurt wel. Ook al is het nog niet direct af te lezen aan de prestaties." Over een half jaar staat Feyenoord er "technisch, mentaal en fysiek heel goed voor", belooft de trainer in Voetbal International. "En met een groot aantal jonge talenten ziet de toekomst er ook positief uit." Geduld Of de Rotterdamse voetbalclub met zijn fanatieke aanhang nog zolang geduld kan opbrengen, is de vraag. Gertjan Verbeek zit er niet mee. "Als ik daaraan ga denken, geeft mij dat een slecht gevoel. En dan kan ik niet werken. Daarom denk ik niet in problemen die zouden kunnen ontstaan. Ik ben niet bezig met wat er over vier, vijf wedstrijden kan gebeuren. Dat zie ik dan wel weer."

• Baas bedankt-dag

  Slijmen past niet zo goed in de Nederlandse cultuur. Leidinggevenden die vandaag een vriendelijk ansichtkaartje van een medewerker krijgen, werken waarschijnlijk bij een Amerikaans bedrijf. Want vandaag vieren Canada en de Verenigde Staten National Boss Day. Op Boss's Day bedanken werknemers hun leidinggevenden voor hun vriendelijkheid en het integer behandelen van hun personeel. Overigens is er in Amerika ook kritiek op de Baas bedankt-dag vanwege het commerciële karakter dat deze dag heeft gekregen. En wie nog wat goed te maken heeft met de baas, kan vandaag nog snel een passende e-card versturen.

• 18 HR survival-trends om de crisis te overleven

  Nu het steeds duidelijker wordt dat de gevolgen van de kredietcrisis niet beperkt blijven tot de financials, is het de hoogste tijd voor HR-professionals om de bakens te verzetten. Hoge eisen van werknemers raken uit de gratie, bedrijven zullen juist van medewerkers verlangen dat ze er een schepje bovenop doen. 18 HR-trends om de crisis te overleven. HR survivaltrends Uit In 1. Investeren 1. Saneren 2. Jobhoppen 2. Carrière maken bij zelfde werkgever 3. Financials als werkgever 3. Overheid als werkgever 4. Grote salarisverhogingen 4. Langere werkweek, overwerk zonder vergoeding 5. Hoge eisen werknemers 5. Hoge eisen werkgevers 6. Kiezen voor freelance-bestaan 6. Gedwongen ZZP-en 7. Sponsoring van sportclubs en goede doelen 7. Geld verdienen 8. Optieregelingen die aandelenkoers kunnen opdrijven 8. Bonussen op verhogen van echte omzet 9. Zwitserleven 9. Langer doorwerken 10. Vaste aanstelling 10. Nul-urencontract 11. Levensloopregeling 11. Spaarloonregeling 12. Grote lease-auto 12. Fiets van de zaak 13. Tweejaarlijks nieuwe lease-auto uitzoeken 13. Lease-contract uitdienen in auto van ontslagen collega 14. Dure trainingsuitjes 14. In company-opleidingen 15. Grote evenementen voor personeel 15. Goedkope bedrijfsuitjes 16. Baaldag 16. Doorwerken met griep 17. Lid worden van beleggingsclub 17. Lid worden van vakbond 18. HR-visies zonder businesscase 18. HR-kengetallen en sturen op geld Natuurlijk zullen er werkgevers en sectoren zijn die niet zoveel last hebben van de internationale financiële crisis. Voor andere bedrijven betekenen de onzekere tijden dat ze er alles aan zullen doen om de kosten in de hand te houden. En van HR-professionals verwachten zij dat deze creatief zijn en alles minstens twee keer doorrekenen.

• Drie manieren om medewerkers te binden

  De binding tussen mensen en de organisatie waar zij werken, staat onder druk. Veel werkgevers worstelen hiermee. In zijn tweede bijdrage beschrijft gastblogger Gert Meijer drie manieren waarop werkgevers de betrokkenheid van de medewerkers bij hun organisatie kunnen verbeteren. “Een organisatie die haar mensen wil vasthouden, moet deze wens centraal stellen in haar beleid.”

• 'Goed werkklimaat is meer dan werkplezier'

  Dat het steeds gezelliger wordt in Nederlandse bedrijven, betekent nog niet automatisch dat het ook financieel beter gaat met deze bedrijven. Deze conclusie trekt de Nederlandse tak van het adviesbureau Hay Group uit zijn eerste Werkklimaat Survey.

• Binding is cruciaal voor het succes van organisaties

  Met de toegenomen flexibilisering is de binding van werknemers met hun organisatie afgenomen. Dat hoeft geen probleem te zijn als de behoefte aan binding die de organisatie heeft en die haar medewerkers hebben op elkaar aansluiten. In twee bijdragen schrijft gastblogger Gert Meijer over het belang van binding en verbondenheid tussen mensen en de organisatie waarvoor zij werken. “Mensen die zich verbonden voelen met hun organisatie ‘gaan ervoor’, zijn meer bevlogen, dragen bij aan het creatieproces.”

• Nieuw arbeidsethos tegenover menselijke maat

  Een nieuwe generatie studenten staat in de startblokken. Zowel minister-president Jan-Peter Balkenende als FNV-voorzitter Agnes Jongerius grepen de opening van het studiejaar aan om hun visie op werk te geven. Daar waar de premier een pleidooi hield voor een nieuw arbeidsethos, wil de vakbondsvoorvrouw terug naar de menselijke maat. Tijdens de opening van het academisch jaar van de Rotterdamse Erasmusuniversiteit ging minister-president Balkenende in op het belang van werk. "Werk hoort bij het leven. Het geeft gevoel van eigenwaarde... Werk is geen noodzakelijk kwaad. Geen bijverschijnsel. Werk helpt ons om te worden wie we zijn. Ons karakter groeit op de werkvloer." Menselijke kapitaal te vroeg afgeschreven De premier sneed vooral het probleem van de arbeidsparticipatie aan. "Ondanks de grote behoefte aan personeel in tal van sectoren, staat er nog steeds een groep van 900.000 mensen onvrijwillig aan de kant. Dat zijn mensen die wel kunnen werken, maar die de opleiding, motivatie of kansen missen om aan de slag te komen. Ook schrijven we ons menselijk kapitaal veel te vroeg af. Van de 2 miljoen mensen tussen de 55 en 65 jaar, werkt 60% niet. Ons land telt 2,7 miljoen vrouwen die werken in deeltijd, en die hebben lang niet allemaal jonge kinderen." Om meer mensen aan de slag te krijgen, is een omslag in denken nodig, aldus Balkenende. "Een nieuw arbeidsethos. Dat vraagt iets van werknemers. Het vermogen door te zetten. Te erkennen dat tegenslagen erbij horen. Kansen te benutten. Te geloven in eigen kracht. Voortdurend nieuwsgierig te blijven. Houvast te zoeken in eigen kunnen en het eigen vermogen tot ontwikkeling." Leeftijdsdiscriminatie Op deze manier kunnen werknemers langer doorwerken. Maar hiervoor is ook nodig dat er een einde komt aan leeftijdsdiscriminatie. "Ondanks alle mooie woorden van werkgevers dat het op de arbeidsmarkt alle hens aan dek is, weet elke 50-plusser dat het absoluut niet meevalt om van baan te wisselen of om aan het werk te komen." "Tegen ondernemers zeg ik: "Practise what you preach", zei de premier over de hoofden van de studenten heen tegen werkgevers. "Ook ten aanzien van de flexibiliteit in werktijden die u uw werknemers biedt en de scholingsmogelijkheden. Dat hoeven lang niet altijd dure externe cursussen te zijn. Juist eenvoudige oplossingen op de werkvloer waarbij senioren junioren begeleiden - 'meester en gezel' - blijken vaak bijzonder goed te werken." Vrijheid om te werken Daar waar de premier een nieuw arbeidsethos op zijn wensenlijstje had gezet, pleitte FNV-voorzitter Jongerius voor de menselijke maat in organisaties. Want daar gaat het volgens haar niet goed mee. "De snelst groeiende groep FNV-leden zijn de zelfstandigen zonder personeel. En een belangrijke reden om voor zichzelf te beginnen is dat ze dan meer met hun vak, met het echte werk bezig te kunnen zijn. Dat geldt van bouwvakker tot adviseur. Al die zzp'ers vluchten weg uit de arbeidsorganisaties. Want voor hen staan die gelijk aan bureaucratische procedures, controlerende bazen, en veel gedoe. Ze willen tijd voor hun vak, vrijheid om te werken. Ze willen zich ontwikkelen, ze willen interessante klussen te doen." Permanent reorganiseren Volgens de FNV zijn arbeidsorganisaties "steeds minder een plek waar je nog lekker kunt werken". "Organisaties zijn beland in een permanent proces van reorganiseren. Onder het mom van herpositioneren, aanboren van nieuwe markten, professionaliseren of van wat dan ook - wordt de vrijheid van handelen op de werkvloer steeds verder teruggedrongen. Terwijl het topmanagement voor zichzelf steeds meer vrijheid creëert, worden werknemers bestookt met administratieve regels, controlevoorschriften, theoretische, door anderen 'smart' geformuleerde prestatienormen." "En ondanks alle mooie managementspeak en hypes, kenmerkt de overheersende managementstijl zich door wantrouwen en controle. Het gevolg: Een agent of een verpleegkundige is steeds meer tijd kwijt aan administratie - in plaats van boeven vangen of verplegen. Docenten hebben een batterij aan stelselwijzigingen over zich heen gekregen. Dat leidt allemaal af van goed onderwijs geven. Voor verzorgenden of verpleegkundigen ligt precies vast hoeveel tijd ze mogen besteden aan bepaalde handelingen. Maar waar blijft de eigen invulling van je werk? Waar is hier de menselijke maat gebleven?", aldus Jongerius. Wie weet vinden het kabinet en de vakbond elkaar in een arbeidsethos voor managers waarbij een verantwoorde beloning voor deze groep hand in hand gaat met het afschaffen van regels op de werkvloer.

• 'Kennismigranten vaak goedkoper dan offshoring'

  De trend van de 21ste eeuw in de IT-sector heet offshoring (het uitbesteden van werkzaamheden naar het buitenland). Kostenoverweging en schaarste zijn de belangrijkste reden om werk te laten uitvoeren in landen met lage arbeidskosten. Van helpdesk in India tot softwareontwikkeling in Rusland, zo’n beetje alles kan de grens over. Maar volgens gastblogger Gijs Notté van RAVE-cruitment is het soms juist goedkoper om kennismigranten naar Nederland te halen. De voordelen zijn legio. Lage lonen, goede arbeidsethos, gekwalificeerd personeel in overvloed en geen lastige HRM-vraagstukken. Stuk voor stuk harde motieven om voor offshoring te kiezen. Ontevreden over offshoring Toch blijkt uit een recent onderzoek (Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2008 van de Rotterdam School of Management) dat 85% van de bedrijven ontevreden is over de resultaten van offshoring. Reden hiervan zit in cultuurverschillen, lastige kennisoverdracht en er is vaak teleurstelling over de kwaliteit van de samenwerking. Ook worden de extra kosten vaak onderschat. Desondanks zullen veel bedrijven kiezen voor offshoring omdat kostenbesparing doorgaans hoger op de prioriteitenlijst staat dan tevredenheid. En daarbij zien veel bedrijven door krapte op de arbeidsmarkt eigenlijk geen alternatief. Op de lange termijn brengt dit een aantal gevaren met zich mee: kennis vloeit weg naar het buitenland; Nederland als kenniseconomie komt in gevaar (volgens een onderzoek van de WRR verlieten in 2007 meer kenniswerkers Nederland dan er binnen kwamen) stagnerende groei bij bedrijven die niet aan offshoring kunnen of willen afhankelijkheid waardoor de regie wordt verloren (op gebied van kosten, ontwikkeling, beleid). Internationaal werven Is er een alternatief? In 2004 is de KennisMigratie wet van kracht geworden die de mogelijkheid biedt zogenaamde kenniswerkers van buiten Europa snel aan een werkvergunning te helpen. Daarnaast is het tegenwoordig voor alle EU-ingezetenen vrij om te werken waar men wil in Europa. Mondialisering van de arbeidsmarkt, geldt dus ook aan de 'import'-zijde. Dus, waarom de berg naar Mozes brengen, als je Mozes naar de berg kunt halen. Internationaal werven is met de huidige communicatiemiddelen geen duur en tijdrovend proces. En Nederland is van oudsher een prettig en gastvrij vestigingsland met een eeuwenoude immigranten-geschiedenis. Door het binnenhalen van hoogopgeleide buitenlandse werknemers houd je de kennis in eigen huis zonder dat je dure flexkrachten of contracters hoeft in te huren. Hierdoor houd je de regie in eigen handen en kunnen zaken als cultuurverschillen en kwaliteit van samenwerking onder eigen dak worden opgelost. Kostenbesparend Er is dus een alternatief dat in veel gevallen ook nog eens kostenbesparend zal uitpakken. Ter illustratie: een middelgrote onderneming heeft een afdeling netwerkbeheer van 5 fte's: 3 werknemers in vaste dienst en 2 contracters. Eén van de vaste medewerkers besluit zijn geluk bij een andere werkgever te gaan beproeven. Er is geen budget om een derde contracter in te huren. Door de schaarste op de arbeidsmarkt zijn er weinig kansen 3 netwerkbeheerders te vinden. Offshoring of stilstaan lijkt de enige keuze. Aangezien het grote voordeel van offshoring in de arbeidskosten zit, verdampt dit voordeel sneller naarmate het aantal te vervangen arbeidsplaatsen afneemt. In dit voorbeeld zou het aannemen van 3 kennismigranten in plaats van offshoring en externe inhuur een betere en goedkopere oplossing zijn. Gijs Notté is Consulting Partner en relocation specialist bij RAVE-cruitment.

• Columns van rattenvanger in gratis e-book

  ManagementTeam heeft in een gratis e-book alle columns gebundeld die Joep Schrijvers schreef voor het blad. Schrijvers is de auteur van de management-bestseller 'Hoe word ik een rat?' De kampioen van de korte zinnetjes geeft in zijn colums vooral managers ervan langs. "Waarom dragen jullie, managers en ondernemers, je kruis met zo weinig stijl? Wie van jullie durft nog te zeggen dat hij de zaken verkeerd heeft ingeschat, dat hij een sukkel is geweest, dat hij een eikel was? ... Ga toch weg. Jullie hebben te veel naar snikprogramma's gekeken, te veel tranen gezien, en nu willen jullie met mededogen worden gepamperd. Want dat voelt zo lekker, toch? Stelletje mietjes." Andere titels van Schrijvers' colums: 'De codes van het seksloze kantoor', 'Age bashing' en 'Wij willen moederen'. Ook op een rustig kantoor geldt: om een overdosis te voorkomen, lees er niet teveel ineens.

• CO2-neutraal personeelsbeleid?

  Zorgen dat je tijdig de goede mensen hebt om op een goede manier het werk te doen, zodat een werkgever zijn doelstellingen kan waarmaken. Voor sommige HR-collega's is dat niet voldoende. Zij zien de HR-afdeling als een mooie plek om de wereld te verbeteren. Er zijn dit jaar weer hele bossen gekapt om glimmende maatschappelijke jaarverslagen te maken. Bedrijven slaan zich graag op de borst om te laten zien hoe duurzaam, divers, groen of maatschappelijk verantwoord ze zijn. Groen label Ook veel HR-collega´s zingen graag mee in zo´n duurzaam koor. Want alleen de juiste man of vrouw tijdig voor de juiste klus weten te vinden (en te houden) voor een werkgever, gaat ook vervelen. Bovendien kun je daar niet mee aan komen op een verjaardagsfeestje. Gelukkig is daar het vakblad HR Praktijk dat uitpakt over maatschappelijk verantwoord ondernemen èn wat HR-professionals kunnen doen om de wereld te redden. 13 tips Lees even mee. In het artikel ´Zo krijgt u een groen label´ geeft het blad maar liefst 13 tips. Betrek de medewerkers bij het bedenken van MVO-plannen Laat hen zelf groene of duurzame initiatieven bedenken én uitvoeren Laat hen op de website van het bedrijf vertellen hoe zij de MVO-doelstellingen in hun werk realiseren Creëer functies die bijdragen aan het streven naar duurzaamheid van de organisatie, bijvoorbeeld een adviseur groene arbeidsvoorwaarden Maak bonussen mede afhankelijk van prestaties op MVO-gebied, bijvoorbeeld de reductie van CO2-uitstoot Investeer als bedrijf ook in lokale gemeenschappelijke voorzieningen Geef medewerkers de gelegenheid enkele uren aan vrijwilligerswerk te doen Bied de mogelijkheid de leaseauto te verruilen voor een OV-kaart of dit te combineren Informeer medewerkers over groene diensten en producten Bied diensten en producten als groene stroom en spaarlampen aan met korting Stel het kerstpakket samen uit duurzaam geproduceerde artikelen Betrek alle medewerkers en niet alleen de managers Laat best practices zien: organiseer personeelsuitjes naar een windmolenpark, een biologische boerderij of een ander project dat in het teken staat van MVO. Alleen het CO2-neutraal solliciteren (ja, dat bestaat echt) ontbreekt nog. Eigen HR-discipline Als ik zo´n lijstje zie met spaarlampen, personeelsuitjes en kerstpakketten, vraag ik me af of er niet genoeg te doen is binnen de eigen HR-discipline. Hebben we echt een fatsoenlijk personeelsbeleid? Niet alleen voor onze Nederlandse collega´s, maar ook voor onze medewerkers (of die van onze leveranciers) die toevallig in India of China werken?

• Jonge ambtenaren steeds moeilijker te vinden

  Bij de overheid werken weinig jongeren. Slechts 15% van de overheidswerknemers behoort tot deze groep, terwijl de arbeidsmarkt voor 28% uit jongeren bestaat. Nu er steeds minder jongeren beschikbaar komen voor de arbeidsmarkt, zal de overheid steeds meer moeite krijgen om deze groep aan te trekken. Naar goed ambtelijk gebruik heeft het ministerie van Binnenlandse Zaken het probleem laten onderzoeken. Maar is er ook een oplossing? "Diversiteit is belangrijk omdat de samenleving zich in haar overheid moet kunnen herkennen, hiermee komt vertrouwen in het functioneren van de overheid. Jongeren brengen bovendien vitaliteit, nieuwe ideeën, perspectieven en vaardigheden mee. Dit komt de kwaliteit van de dienstverlening ten goede", zei minister Guusje Ter Horst vorige week bij de viering van het tienjarig bestaan van een programma voor rijkstrainees. Achterstand op arbeidsmarkt De achterstand op de arbeidsmarkt lijkt voor de overheid echter nauwelijks nog in te halen. Het rapport 'Jong en Gewild' dat in opdracht van Guusje Ter Horst is geschreven, wijst op de gevolgen van vergrijzing en ontgroening. "De overheid gaat hiervan sneller grote problemen ondervinden dan de markt, omdat zij meer vergrijsd is. Dit geldt vooral voor de onderwijssectoren, waar de vergrijzing het verst is voortgeschreden", aldus het rapport. "Daarnaast wordt de kans op knelpunten bij de overheid vergroot doordat er hier relatief veel hoger opgeleiden werken. Aan de bovenkant van de arbeidsmarkt zijn namelijk aanzienlijk meer knelpunten te verwachten dan aan de onderkant." Meer dan helft hoogopgeleiden naar overheid Het rapport citeert een onderzoekscommissie die stelt dat om de klappen van de vergrijzing op te vangen, de overheid de komende tien jaar "meer dan de helft van de hoogopgeleide starters die tot de markt toetreden in dienst zal moeten nemen". Met zo'n analyse verwacht je stevige plannen om ervoor te zorgen dat onze kinderen goed onderwijs krijgen, iedereen zich veilig kan voelen en ons land goed wordt bestuurd. Aanbevelingen De aanbevelingen uit 'Jong en Gewild' sluiten helaas niet aan bij de urgentie uit de analyse: er moet een goed beleid komen, gericht op de werving en het behoud van jongeren voorkom dat jongeren na een tijdelijk contract hun heil elders zoeken of dat ze bij reorganisaties als eerste - vanwege het 'last in, first out'-principe moeten vertrekken maak in de werving gebruik van de zoekkanalen die jongeren gebruiken zorg voor een goede begeleiding van jong personeel verbeter de aansluiting tussen het opleidingsniveau van de jongeren en dat van de functie (de overheidswerkgevers onderschatten kennelijk het niveau en de werkdruk die jongeren aankunnen) verbeter de primaire arbeidsvoorwaarden voor jongeren voer exitgesprekken om erachter te komen waarom jongeren vertrekken. Minder tevreden over organisatie Opvallend is dat de onderzoekers geen conclusies trekken uit de verschillen tussen overheid en bedrijfsleven. Eerst maar even een belangrijke overeenkomst: werknemers bij de overheid en in het bedrijfsleven zijn ongeveer even tevreden met hun baan. Wat vooral frappeert is dat overheidswerknemers minder tevreden zijn over de organisatie waar ze werken dan de werknemers in het bedrijfsleven. Van de jongeren is 56% "tamelijk of zeer tevreden" over de overheidsorganisatie waar ze werken. Voor jongeren in het bedrijfsleven is dit 64%. Overigens doen zich hier grote verschillen voor tussen de verschillende sectoren. Bij onderzoeksinstellingen en de rechterlijke macht is 70% van de jongeren tevreden over de organisatie waar ze werken, bij Defensie ligt dit op 49%, bij de ministeries op 50%. Overigens geldt voor alle leeftijdsgroepen bij de overheid dat zij minder tevreden over hun werkgever zijn dan de werknemers in het bedrijfsleven. Waar zou dat aan liggen?

• 5 managementlessen van Feyenoord-trainer Verbeek

  Sportbladen behoren doorgaans niet tot de managementliteratuur. In Voetbal International van deze week staat een interessant interview met Gertjan Verbeek, de nieuwe trainer van Feyenoord. Voor de goede lezer biedt deze voetbaltrainer, een buitenbeentje in het vakgebied, vijf interessante lessen voor managers. 1. Maak individuele medewerkers beter "De moderne hoofdtrainer in het profvoetbal wordt steeds meer een people's manager... We zijn bezig met de ontwikkeling van het individu, want als een speler zich ontwikkelt, gaat ook het team er beter door functioneren. En dan haal je vanzelf meer punten. Dat is mijn filosofie in een notendop. Ieder mens steekt anders in elkaar, dus moet je de kunst verstaan aan het juiste laatje te trekken." 2. Weet wat medewerkers beweegt "Van een jeugdspeler hoorde ik dat hij een slechte mentaliteit had. Want hij kwam altijd te laat. Dan vroeg ik wat ze eraan hadden gedaan. Hadden ze hem een rondje laten lopen. Maar ze spraken nooit met zo'n speler. Waarom komt zo'n jongen niet op tijd? Dat triggerde me. Ik had van alle aspecten in het voetbal verstand, maar niet van mentale training." 3. Maak ze medeverantwoordelijk "Ik ben opgehouden met wedstrijdbesprekingen voor achttien man. Ik dicteer niks, ik stel vragen. Als ik een verhaal vertel van acht zinnen over een auto en praat over het type, de kleur, de motor enzovoort, zul jij de kleur onthouden en hij de motor. Zo gaat het met spelers ook. Daarom vraag ik hen wat we moeten doen. Hoe gaan we Ajax verslaan? Hoe speelt de tegenstander? En wat stellen wij ertegenover? Zo dwing je ze tot nadenken en daag je ze uit. En maak je ze mede-verantwoordelijk." 4. Durf fouten te maken "Je moet uit je comfortzone stappen. Leren betekent: iets doen wat je nog niet kunt. Als je dat bedreigend vindt, ga je terug naar die comfortzone, je wordt niet beter, je staat stil in je ontwikkeling. Maar zie je het als een stimulans om je te ontwikkelen, dan maak je je dingen eigen. Een goede trainer moet dat bij zijn spelers voor elkaar zien te krijgen. Durf te falen, durf fouten te maken, maar zie wel dat het uiteindelijk tot verbetering leidt. Als die overtuiging er is, dan gaat de ploeg beter spelen." 5. Ken je zelf en blijf werken aan je eigen ontwikkeling "Ik ben hartstikke gedreven en met die eigenschap krijg ik mensen mee. Ze vinden het mooi, iemand die de kar trekt, het initiatief neemt. Maar ik sla ook wel eens door in mijn fanatisme. Dat is een vervorming. Ik word dan agressiever, ga sneller praten, wordt ongeduldiger, begin minder goed te luisteren en snauw mensen af. Daardoor worden mensen afstandelijk en die krijg ik al niet meer mee. Een andere categorie gaat met mij vechten, die pikt dat niet en ook die krijg ik dus niet mee. Ik kan van die mensen niet verwachten dat zij veranderen, dus moet ik me aanpassen. Dat doe je door vaardigheden aan te leren. Even tot tien tellen, luisteren naar de mensen. Eerst begrijpen, voordat je begrepen kunt worden. Dat is mentale training, weten wat je kwaliteiten en vervormingen zijn."