Talentmanagement

Medewerkers vinden ontwikkelingsmogelijkheden op het werk belangrijk. De organisatie kan de ontwikkeling van medewerkers ondersteunen met effectief opleidingsbeleid. Daarnaast zijn er mogelijkheden om medewerkers te helpen om hun eigen verantwoordelijkheid voor hun loopbaan op te pakken. Dit onderdeel kan hen daarbij ondersteunen met bijvoorbeeld een Loopbaanplan, het Employabilityplan en de Zelfbeoordeling.

• Prestatiebeloning (1): beter resultaat of juist demotivatie?

  Variabel belonen spreekt steeds meer werkgevers aan. Want op deze manier kan de beloning immers gaan ‘meeademen’ met de conjunctuur, de bedrijfsresultaten, de (team)prestaties en competentiegroei. Uit onderzoek van de Universiteit Tilburg blijkt dat werknemers met prestatiebeloning 9% meer waarde toevoegen dan werknemers met een vaste beloning. In een tweeluik beschrijven gastbloggers Joyce Mense en Linda Nieuwenhuis wat bedrijven kunnen bereiken met prestatiebeloning en hoe ze deze kunnen invoeren. In dit eerste deel: de doelstellingen en de recente ervaringen van Reed Business en Sanoma Uitgevers. Met prestatiebeloning proberen bedrijven werknemers meer te betrekken bij hun doelstellingen en hen te motiveren tot betere prestaties. Daarnaast kan prestatiebeloning helpen om ander gedrag te stimuleren en bijdragen aan betere communicatie, loyaliteit en beheersing van loonkosten. De keerzijde is dat prestatiebeloning invoeren veel werk is. Als dit niet secuur gebeurt, kan het averechts werken. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld gedemotiveerd raken doordat ze vinden dat het systeem niet eerlijk is. Of doordat ze datgene waarvoor ze worden beloond, onvoldoende kunnen beïnvloeden. Meer samenwerking bij Sanoma Prestatiebeloning begint met prestatiedoelstellingen voor medewerkers. Deze worden gekoppeld worden aan middelen om hen te belonen. Veelal formuleren bedrijven hun doelstellingen SMART: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden. Sanoma Uitgevers hanteert naast het SMART-principe de eigen internationale richtlijnen, waarbij de ‘next level up’ manager de doelstellingen accordeert. Deze uitgever van publiekstijdschriften voerde met ondersteuning van Magnus een nieuwe bonusregeling èn werkwijze in voor de salesorganisatie om de prestaties te verbeteren. “De regeling was mede gericht op het stimuleren van ander gedrag: meer samenwerking tussen de verschillende sales clusters”, vertelt Gieta Veersma, hoofd P&O. Voor salesfuncties is de prestatiebeloning direct afhankelijk van de conjunctuur. Daarom wordt bij het formuleren van doelstellingen rekening gehouden met de mogelijkheden van de externe omgeving. Deze nieuwe bonusregeling voorziet in prestatiebeloning op zowel individueel als teamniveau. Meer omzet bij Reed Business Ook uitgever Reed Business maakt gebruik van prestatiebeloning. Zo zijn de prestatie-doelstellingen voor dit jaar voor de gehele organisatie grotendeels gericht op multimediale omzetverhoging. Daarmee is de prestatiebeloning deels afgestemd op de mogelijkheden die de externe omgeving biedt. Inzoomend op de salesafdelingen, zien we dat accountmanagers voor print en online als één team verantwoordelijk zijn voor het behalen van de doelstellingen. ”Prestatiebeloning biedt, naast het stimuleren van extra performance, ook een mogelijkheid om medewerkers op de juiste wijze te waarderen”, meent Michiel Korsten, commercieel manager Food & Horeca bij Reed Business. Individuele premies, groepspremie, opties Gangbare prestatiebeloningen zijn een individuele premie, groepspremie, bedrijfspremie en winstdeling, aandelen en opties. Ook intrinsieke beloningsvormen blijken belangrijk en motiverend: thuiswerken, meer verantwoordelijkheden, opleidingsmogelijkheden en ‘schouderklopjes’. Sanoma Uitgevers heeft een uitgebreide set beloningsvormen gekoppeld aan de beoordeling van de prestaties van de salesorganisatie. Michiel Korsten vertelt dat Reed Business een ‘boter bij de vis’-regeling hanteert bij het leveren van uitzonderlijke prestaties; bijvoorbeeld in de vorm van een etentje. Beoordelingen Een beoordeling hangt nauw samen met de gestelde en gerealiseerde doelstellingen en dus ook met de hieraan gekoppelde beloning. Ook de manier van beoordelen draagt bij aan het succes van prestatiebelonen. Gieta Veersma: “De beoordelingen van de accountmanagers vinden plaats in november, de berekening van de bonus volgt in februari van daaropvolgende jaar. Het is wenselijk om in de toekomst beoordelen en belonen in tijd aan elkaar te linken.” Reed Business streeft naar een goede balans tussen kwantitatieve en kwalitatieve aspecten. De bonusregeling is primair kwantitatief vastgesteld volgens het SMART-principe; bij de beoordeling is ook van belang hoe de prestaties bereikt worden. Michiel Korsten: “De conjunctuur of toetreding van een nieuwe concurrent kan de kans van realisatie van de doelstellingen aanzienlijk verkleinen. Dan is de verkoper niet ‘schuldig’ aan het niet behalen van de doelstelling. Een manager kan dan zelf de beloning invullen, anders dan op basis van de behaalde omzet.” Fit tussen inspanning, prestaties en beloning Bij het invoeren van prestatiebeloning komt dus heel wat kijken. Om een goede balans te vinden tussen prestatie en beoordeling, moet een werkgever eerst kijken naar zijn prestatiedoelstellingenen bezien en zijn beoordelingssysteem. Deze goede ‘fit’ tussen inspanningen, prestaties en beloning wordt door organisatieadviseur Eelke Pol beschreven in het IOP-model. Dit model houdt rekening met drie mogelijke bronnen van succes van prestaties: de individuele medewerker, de samenwerking in de organisatie en/of de mogelijkheden die de externe omgeving biedt. Daardoor kan het gebruikt worden om de geformuleerde doelstellingen kritisch te bezien in het licht van de toegepaste beloningssystematiek en om het niveau vast te stellen waarop (individueel of collectief) invloed op de te realiseren doelstellingen uit te oefenen is. We zijn benieuwd naar de ervaringen van anderen met prestatiebeloning. Is het in principe geschikt voor elk bedrijf? Weegt de moeite die het kost op tegen de voordelen? Lees in deel 2: tien tips bij het invoeren van prestatiebeloning (vanaf 5 juli beschikbaar). Joyce Mense en Linda Nieuwenhuis werken bij Magnus Management Consultants, het adviesbureau dat bedrijven helpt hun prestaties, wendbaarheid en (klant)contact te verbeteren en te innoveren. In deze visie zijn medewerkers een cruciale factor voor toekomstig succes. Dit is verankerd in een breed scala aan gerealiseerde veranderingen en innovaties bij media-, consumer products-, retail-, en industriële bedrijven en verzekeringsmaatschappijen. Meer over en van Magnus leest u op www.magnus.nl en M Blog.

• De comeback van employability

  In de nieuwe CAO van de ING is per medewerker een budget voor employability gereserveerd. Een primeur volgens FNV-bondgenoten. Nieuwe bureaucratie bij een groot concern of het begin van de comeback van employability? Jaren geleden was employability hot. Medewerkers ook op langere termijn inzetbaar houden voor werk, was het doel. Uit de hype in de jaren negentig kwamen nieuwe HRM-instrumenten voort als ontwikkelingsgesprekken, loopbaangesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP's) en dergelijke. Bij veel organisaties is het gePOP al weer op de terugtocht. De jaarlijkse plannenmakerij en de bijbehorende gesprekken worden steeds vaker als bureaucratisch afgedaan. Ook al omdat er veel werknemers zijn die tevreden zijn over hun werk en daarom niet verder vooruit kijken. Het begrip employability popte weer op met de discussie over de versoepeling van het ontslagrecht. Werkgevers en vakbonden hadden een compromis in de maak dat het makkelijker moest maken om medewerkers te ontslaan op voorwaarde dat de werkgever had geïnvesteerd in de ontwikkeling van de werknemer. In de ING-CAO belooft het bank- en verzekeringsconcern jaarlijks zo'n 10 miljoen euro beschikbaar te stellen voor employability om "de inzetbaarheid van de medewerker te versterken en zijn positie op de interne en externe arbeidsmarkt". De ING stelt 'employability-consulenten' aan. En elke vaste medewerker kan eens in de drie jaar een beroep doen op het employability-budget voor zo'n 1.200 euro. Het initiatief van de medewerker staat bij ING voorop. De employability-activiteiten moet hij dan ook in zijn eigen tijd doen. Het employability-budget van de ING komt bovenop het reguliere opleidingsbudget (dat gericht is op de huidige functie, of de geplande volgende baan) en eventuele activiteiten in het kader van het sociaal plan. Los van de complexiteit van al die budgetten, vraag ik me af of hiermee ook daadwerkelijk werknemers kunnen worden geactiveerd om na te denken over hun loopbaan. De medewerkers die dit het hardst nodig hebben, zijn hiertoe vaak het moeilijkst te bewegen. Ook leert de praktijk dat mensen pas in beweging komen als hun baan in gevaar komt. Wat dat betreft is de koppeling met het ontslagrecht misschien nog niet zo gek. Als werkgevers, vakbonden en kabinet binnenkort toch gaan praten over het ontslagrecht, kunnen HRM-ers weer het stof afblazen van hun oude employability-handboeken.

• Werknemers vinden inhoud werk steeds belangrijker

  Werknemers zijn de afgelopen jaren de inhoud van het werk steeds belangrijker gaan vinden. Dat is de conclusie van het Arbeidsmarkt GedragsOnderzoek (AGO) van Intelligence Group. In het eerste kwartaal van dit jaar hebben de onderzoekers 4200 werknemers ondervraagd naar hun motieven om van baan en/of werkgever te wisselen. De cijfers geven recruiters stof tot nadenken: 17 motieven die werknemers kunnen hebben om voor een (andere) baan of werkgever te kiezen. 17 motieven voor een (andere) werkgever Op volgorde van belangrijkheid de motieven die werknemers hebben om voor een (andere) baan of werkgever te kiezen: 1. Werksfeer (59%) 2. Salaris (58%) 3. Inhoud van het werk (50%) 4. Vast contract (40%) 5. Uitdaging van het werk (39%) 6. Makkelijk te bereiken (28%) 7. Goede secundaire arbeidsvoorwaarden/CAO (27%) 8. Flexibele werktijden (27%) 9. Doorgroeimogelijkheden (23%) 10. Mogelijkheid om parttime te werken (23%) 11. Acceptabele werkdruk (18%) 12. Verantwoordelijkheid (17%) 13. Opleidingsmogelijkheden (16%) 14. Aansluiting vinden bij persoonlijke idealen (15%) 15. Aansprekende producten/diensten (11%) 16. Goede naam van de werkgever (10%) 17. Veel vrije tijd/vakantiedagen (7%) Aantrekkelijke werkgever of aantrekkelijke functie? "Employer branding is voor veel bedrijven op dit moment de strategie om een antwoord te vinden op de wervingsbehoefte die zij hebben. Daarbij wordt veel aandacht besteed aan het werkgeversmerk, maar wordt 'het verkopen van de baan' nog wel eens vergeten", aldus Geert-Jan Waasdorp, directeur van Intelligence Group. "Een interessante vraag die deze organisaties zich kunnen stellen is: ‘Wil ik een aantrekkelijke werkgever zijn of een werkgever met aantrekkelijke functies?' De Nederlandse beroepsbevolking lijkt daarin haar beslissing te hebben gemaakt. Nu de werkgevers nog." Arbeidsmarkt-reputatie Eerlijk gezegd, verrast het me dat de goede naam van de werkgever zo weinig wordt genoemd als factor om te blijven of te solliciteren. Tegelijkertijd valt op dat sommige factoren die de arbeidsmarkt-reputatie van een organisatie beïnvloeden, wel hoog scoren: zoals de werksfeer en het salaris. Het lijkt me overigens interessant om de werknemers-motieven te vergelijken met hun levensfase, mate van werkervaring en de manier waarop ze in het leven staan. Dat kan recruiters interessante informatie opleveren. Welke werknemers kiezen voor een specifieke baan zoals die in de vacature worden omschreven en waarom? Welke kandidaten stippelen meer een loopbaan uit en vinden vooral het perspectief belangrijk enz.? Zie ook: het persbericht met de verschuivingen van de motieven van werknemers in vergelijking met 2006 en 2005. Praktische antwoorden op uw HRM-vragen Met een abonnement op Tools en Extra's van Personeelsnet krijgt u ruim 130 actuele P&O- documenten, checklists en tools. Voor slechts 139 euro per jaar.

• Nederlandse werknemers klagen het minst

  Nederlandse werknemers zijn met Thaise en Ierse werknemers het meest tevreden over hun werk. Dat blijkt uit een internationaal onderzoek onder bijna 14.000 werknemers uit 23 landen van het Engelse marktonderzoekbureau FDS. Van werknemers uit 23 landen zijn de Nederlanders het minst ontevreden over hun aantal vrije dagen (slechts 8%) en over hun arbeidsvoorwaarden (15%). De landen waar werknemers het meest klagen: 1. Frankrijk 2/3. Engeland en Zweden 4. Verenigde Staten 5. Australië en Oostenrijk. Helaas levert het onderzoekbureau er geen sluitende verklaring bij. "Engeland en de Verenigde Staten met hun concurrerend individualisme en ongelijke verdeling van de welvaart staan in de top van de lijst met landen waar werknemers het meest klagen", zegt Charlotte Comish van FDS. Dat mag zo zijn, maar waarom zijn de Zweedse werknemers dan zo ontevreden? En zijn de Nederlandse arbeidsvoorwaarden, werktijden, vrije dagen en de balans werk/privé echt zoveel beter? Of hebben we met z'n allen zulke geweldige collega's en goede managers dat we zo tevreden zijn?

• Elsevier kraakt nut van scholing voor volwassenen

  In Elsevier van deze week kraakt dit opinieweekblad het nut van scholing voor volwassenen. Daarvoor lanceert het blad zeven mythes, die het vervolgens ontkracht. Weg dus met de opleidingsbudgetten? Zeven mythes van Elsevier 1. Er is te weinig geld 2. Mensen willen bijleren 3. Scholing helpt mensen aan de slag 4. Leren op hogere leeftijd is nuttig 5. Het opleidingsniveau moet omhoog 6. De sociale zekerheid is genoeg gesaneerd 7. Het ontslagrecht hoeft niet versoepeld. "Ouderen doen weinig aan scholing. Vaak krijgen werkgevers hiervan de schuld: zij schrijven mensen na hun veertigste af en investeren niet meer in hun scholing. Maar dat is te kort door de bocht. Bij oudere werknemers zelfs is er weinig animo. Dat ligt eerder aan de riante ontslagbescherming die ze genieten (...) Juist oudere werknemers die lang bij dezelfde baas werken, weten zich beschermd tegen ontslag: ze hebben voor hun baan nauwelijks te vrezen en als ze wel worden ontslagen, is hun vertrekpremie riant. Ze hebben er alle belang bij te blijven zitten waar ze zitten." Mengsel van feiten en meninkjes Bovenstaand citaat is een voorbeeld van de manier waarop journalist Marike Stelling in het Elsevier-artikel feiten, onderzoeken en meninkjes door elkaar mengt totdat er een 'onderbouwing' is van de Elsevier-ideologie waarin Nederland de sociale zekerheid verder moet saneren en de ontslagbescherming op de helling moet. Hoewel de cover anders belooft, zegt het artikel eigenlijk vooral dat het voor de Nederlandse economie macro-economisch niet nuttig is als het kabinet extra budget gaat spenderen aan de scholing van volwassenen. Volgens Elsevier kunnen werkgevers en werknemers dit heel goed zelf financieren. Kortom: de opleidingsbudgetten blijven zelfs voor Elsevier nodig. Al was het maar om de eigen opleidingstak Elsevier Opleidingen geen brood uit de mond te stoten.

• Wie ongeluk wil vermijden, kiest niet voor het HRM-vak

  HRM-ers hebben het zwaar. Zij behoren tot de meest ongelukkige beroepsbeoefenaren. Tenminste volgens de Happiness Index Poll. Alleen financiële medewerkers, catering-personeel en secretaresses zijn nog ongelukkiger. We lezen hierover in Personnel Today. Een Engelse beroepsvereniging voor HRM-ers bestrijdt het onderzoek. Volgens een eigen onderzoek van deze CIPD zijn P&O-ers juist tevreden met hun beroepskeuze. Als ze het opnieuw mochten doen, kozen ze weer voor het HRM-vak. Als je toch ontevreden bent in het P&O-vak, wordt dan kapper, schoonheidsspecialiste, kinderverzorger of loodgieter. Want die zijn het gelukkigst in hun werk volgens de Happiness Index Poll.

• Personeel vasthouden met het behoudbureau?

  Werkgevers weten van gekkigheid niet meer wat ze moeten doen om personeel te werven en te behouden. Zo lokt een ICT-bedrijf medewerkers met een sabbatical. Zou je die ook mogen opnemen voordat je daar in een nieuwe baan begint? De krapte op de arbeidsmarkt is verzekeraar Centraal Beheer ook opgevallen. In een persbericht doet Centraal Beheer verslag van een arbeidsvoorwaarden-onderzoek dat het bedrijf heeft gedaan onder 800 grote ondernemingen. De verzekeraar voorziet twee trends: de loyaliteitsbonus en het behoudbureau. Niet dat bedrijven hiermee al werken, maar Centraal Beheer zag deze zelf als mogelijke oplossingen en heeft bedrijven gevraagd of ze daar wat inzien. "Ja hoor, dat kan best wat zijn", aldus 75% van de ondervraagde bedrijven. En zo hebben we ineens twee nieuwe trends, zonder dat Centraal Beheer ons duidelijk maakt wat eronder wordt verstaan of hoe deze de krapte op de arbeidsmarkt oplossen. Over de loyaliteitsbonus meldt het persbericht: "De krapte op de arbeidsmarkt dwingt werkgevers steeds vaker om arbeidsvoorwaarden te vinden om personeel langer aan zich te binden. Hoe loyaler aan de werkgever, hoe hoger een bonus oploopt." Medewerkers die we gisteren nog vastgeroest vonden, moeten we nu ineens met een bonus belonen? Even onduidelijk is Centraal Beheer over de behoudbureaus: "Naast uitzendbureaus zullen binnenkort ook behoudbureaus van start gaan om werkgevers te helpen personeel aan zich te blijven binden." De laatste TV-commercial van Centraal Beheer speelt zich af in de gevangenis. Bedoelt Apeldoorn dit soms met een behoudbureau?

• 'Succes afhankelijk van het behoud van talent'

  De Business Universiteit Nyenrode begint een denktank 'Competing for Talent' "om meer inzicht te krijgen in de strategische processen rondom werving en behoud van talent", aldus een persbericht van de universiteit. Om het onderwijs en onderzoek hierover op te zetten, heeft Nyenrode dr. Lidewey van der Sluis benoemd tot universitair hoofddocent Talent Management. Zij is nu nog universitair hoofddocent HR- en Organisatie-ontwikkeling aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Goed nieuws En voor HRM-ers heeft Nyenrode goed nieuws. "In de wereldeconomie verschuift de machtsbalans van kapitaal weer terug naar arbeid", aldus het persbericht waarin de universiteit de denktank aankondigt. En: "Bedrijven krijgen weinig geschikte reacties op vacatures, het personeel stapt over naar de concurrent en kennis verdwijnt met de pensionering van oudere werknemers. Het behoud van talenten wordt een scharnierpunt waar het succes van organisaties om draait." En nu snel onze directeuren naar Nyenrode sturen. Horen ze het ook eens van een ander.

• Gisteren happy op het werk, vandaag ongelukkig

  Jantje huilt, Jantje lacht. Zijn onze werknemers de gelukkigste medewerkers van Europa, zoals gisteren nog leek? Of is de meerderheid ontevreden en hard op zoek naar een andere baan? De 'onderzoeken' spreken elkaar tegen. Eerder deze week bleek uit een medewerkerstevredenheid-onderzoek van Zebra dat 97% van de Nederlanders met plezier naar zijn werk gaat. Met een mopperend Nederlands volk, zo'n hoog percentage? Het lijkt wel een gemanipuleerde verkiezingsuitslag van een dictatuur. Vandaag is er het bericht dat ruim de helft van de Nederlanders onder zijn niveau werkt, tenminste dat vinden zij zelf. Volgens dit onderzoek van de Nationale Vacaturebank is maar 32,5% tevreden over zijn of haar werkwerkzaamheden. Wat moeten we hier nou mee? En vooral wat veroorzaakt deze verwarring? De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat het de laatste weken erg rustig is aan het HRM-nieuwsfront. Elk persberichtje (hoe onbenullig ook) haalt hierdoor makkelijk het nieuws. En de redacties zijn vaak zo klein (of lui?) dat ze niet kritisch naar de persberichten kijken. Zonder dat een journalist de intelligentie van Albert Einstein hoeft te hebben, kan hij of zij makkelijk het merendeel van het kaf van het koren scheiden. Bijvoorbeeld door zich af te vragen: hoe groot is de steekproef van het onderzoek (zijn 500 werknemers genoeg om conclusies te trekken voor de hele Nederlandse beroepsbevolking)? hoe representatief is de steekproef (zijn bezoekers van een specifieke vacaturesite kenmerkend voor alle werknemers, zijn Amerikaanse HRM-ers zomaar vergelijkbaar met Nederlandse)? is het totale rapport beschikbaar om meer informatie te krijgen over de onderzoeksopzet? wie is de afzender van het persbericht (is dat een betrouwbare partij of een nieuweling die schreeuwend ook wat aandacht opeist)? wie is de opdrachtgever van het onderzoek en vooral welke belangen heeft deze bij de onderzoeksresultaten?

• Tevreden medewerkers lopen niet harder

  Managers en HRM-ers die zich richten op medewerkertevredenheid, verbeteren hiermee niet de resultaten van hun organisatie. Dat schrijft Managersonline. De site beweert dit op gezag van de Belgische organisatieadviseur Veronique Michiels. "Tevreden medewerkers werken niet persé harder of zijn bereid iets extra's te doen. Geëngageerde medewerkers doen dat juist wel. Van engagement is sprake wanneer medewerkers met hun enthousiasme anderen motiveren, sterke teamspelers zijn en minder vaak van job veranderen." Het klinkt logisch, maar toch blijven er enkele vragen over. Misschien werken tevreden medewerkers niet harder, maar hoe groot is de kans dat ontevreden werknemers er een schepje bovenop doen? En zijn gemotiveerde medewerkers niet per definitie tevreden werknemers?

• Werven van kuddedieren hindert innovatie

  Enige jaren geleden heb ik gewerkt bij een grote overheidsorganisatie die steeds weer veelbelovende jonge academici wist te werven. Zodra deze mensen binnen waren, kregen ze te maken met een overvloed aan regels en richtlijnen. Zelfs voor het verplaatsen van een plantenbak was toestemming nodig. Na verloop van tijd waren de leuke, jonge mensen veranderd in ambtenaren-zombies. Veel werkgevers beperken hun risico's al zoveel mogelijk bij de werving. Daarom zoeken ze heel vaak kuddedieren. Want nieuwe medewerkers moeten passen in de bedrijfscultuur, in het team, in onze manier van werken. Op deze manier sluiten organisaties zich af van nieuwe visies, nieuwe invalshoeken. En dat in een tijd dat alles, zeggen we tegen elkaar, zo snel verandert en dat we voortdurend onze producten, diensten en werkwijzen moeten aanpassen. En zo brengen bedrijven zichzelf in gevaar, juist omdat ze proberen risico's te vermijden. Want voor innovatie heb je mensen nodig met initiatief, durf en creativiteit. Wat kan de HRM-discipline hier betekenen? Durf je verder te kijken dan de functie-eisen van nu, verder dan de opleidingen en ervaring die het CV vermeldt? Lees ook het artikel dat marketinggoeroe Seth Godin hierover schreef op zijn weblog: Sheepwalking.

• Wat goed dat je dit leest

  Vandaag is het nationale complimentendag. "Niets stimuleert meer, niets geeft meer energie, niets voorkomt ziekte-verzuim effectiever en niets brengt de betrokkenheid (engagement) en daarmee productiviteit sneller omhoog dan oprechte en welgemeende waardering!", volgens de initiatiefnemers van de dag. Zullen we vandaag even oefenen? En om de strenge calvinisten onder ons over de streep te trekken: het hoeft niks te kosten.

• Waarom is Google de beste Amerikaanse werkgever?

  Werknemers mogen honden meenemen. Maar voor katten blijft Googleplex, het hoofd-kantoor van Google in Califonië, verboden terrein.

• Minder mobiliteit bij werknemers dankzij P&O?

  De mobiliteit van werknemers neemt af. In 2005 was 17% van de werknemers van grote organisaties actief op zoek naar een andere baan. Dit jaar is dit percentage gedaald naar 12%. Dit blijkt uit een onderzoek van Blauw Research onder 6.248 werknemers. Of een steekproef van een dergelijke omvang representatief is, kan ik niet beoordelen. Maar een ander onderzoek (de Mobiliteitsindex van Randstad) gaf dezelfde trend aan. Hoe kan dat, vraagt je je misschien af. De arbeidsmarkt wordt steeds krapper. Van alle kanten worden ons personeel belaagd om een overstap te maken naar een ander bedrijf. Volgens Randstad blijven werknemers zitten waar ze zitten vanwege de "dalende ontslagangst". Omdat medewerkers minder bang zijn dat ze hun baan verliezen, solliciteren ze minder. Het onderzoek van Blauw in opdracht van het zakenmagazine Incompany geeft een andere oorzaak voor de trend. "Het onderzoek toont aan dat werkgevers zich allereerst richten op het behoud van medewerkers. Hierin zijn zij zeer bedreven. Ondanks dat medewerkers door de aantrekkende economie en de krapte op de arbeidsmarkt de banen voor het oprapen hebben, zijn ze nauwelijks van plan te gaan jobhoppen," zegt René Gerhardus, hoofdredacteur van Incompany. "Met een flinke verhoging van de budgetten voor opleidingen, recruitment en employee benefits lijken werkgevers het juiste middel te hebben gevonden om de medewerkers aan zich te binden." Met andere woorden: de lagere mobiliteit van werknemers is te danken aan succesvol P&O-beleid. Eindelijk erkenning of is er (nog) iets anders aan de hand?

• Ook voor virtuele werving zijn echte recruiters nodig

  Vrijdag heeft AbnAmro een virtuele vestiging geopend in Second Life. Zoals eerder beschreven, is deze snelgroeiende virtuele wereld vooralsnog vooral een Amerikaanse aangelegenheid. Maar Nederlandse marketeers èn recruiters willen de nieuwe hype niet missen. Enthousiast meldt de website dat AbnAmro de eerste Europese bank is die een vestiging heeft geopend in Second Life: "In de virtuele wereld van Second Life wil ABN AMRO een platform creëren waar (potentiële) klanten van de bank elkaar kunnen treffen. Er worden seminars georganiseerd voor startende ondernemers, pas afgestudeerden en Preferred Banking-klanten. Second Life wordt in de toekomst ook ingezet om nieuwe medewerkers te werven." Nieuwsgierig geworden, heb ik zaterdagmiddag een bezoekje gebracht aan de AbnAmro-eilanden inclusief de beach-club en het bankkantoor op Second Life. Hoewel het recruitment-eiland van de bank nog niet in gebruik is, was er wel een recruitment-billboard in het virtuele kantoor: "De beste werkgever van Nederland wacht op jouw invulling." Met de muis klikken op het billboard levert een verwijzing op naar de recruitment-site van de bank. Maar waar is iedereen? Op zaterdagmiddag heeft deze vestiging geen bezoekers. Er zijn zelfs geen medewerkers die me vertellen wat ik er kan doen of welke vacatures de bank heeft. De virtuele AbnAmro was helemaal leeg, uitgestorven. Op de website belooft de bank nog wel "ontdek hoe communicatie nog persoonlijker en directer wordt!" Het succes van Second Life is dat achter de virtuele figuren echte mensen schuilgaan, waarmee direct kan worden gecommuniceerd. Dat betekent dat wie hier virtueel wil werven, ook echte recruiters nodig heeft. En dat wie bankzaken wil bieden in een virtuele vestiging, zich niet kan beperken tot de openingstijden van de reguliere kantoren. Want de twintigers en dertigers waarop AbnAmro mikt, hebben op doordeweekse dagen van 9 tot 5 ongetwijfeld heel veel andere dingen te doen.

• Kantoorkunst in Den Haag

  Een grijze zondagmiddag in Den Haag: een mooie aanleiding voor een bezoek aan de Gustav Klimt en Jan Toorop-tentoonstelling in het Gemeentemuseum. Op zoek naar de koffie komen we langs de kunstcollectie van Bouwfonds. Er is een overschot aan kunst, er zijn te weinig kopers en dus puilen de depots uit met lelijke, abstracte werken. Omdat de magazijnen de voorraden niet meer kunnen verwerken, verhuizen veel schilderijen, tekeningen en beelden naar kantoren. Met deze vooroordelen nemen we de kortste weg naar de koffie. Al snel houden we onze pas in: wat een leuke, inspirerende collectie... Je zou zo bij Bouwfonds willen werken. Sinds de uitbreiding van zijn hoofdkantoor in Hoevelaken in 1976 is Bouwfonds begonnen met de opbouw van een eigen moderne kunstcollectie. Met betrokkenheid van werknemers en met externe adviseurs bouwt het fonds de verzameling op. "De kunstcollectie is bedoeld om een plezierig werkklimaat te creëren voor de medewerkers van Bouwfonds, in binnen- en buitenland. Daarom hangen de kunstwerken in alle vestigingen van Bouwfonds, zowel in de openbare ruimte als op de werkplekken", aldus Bouwfonds. Een selectie van de aankopen van de laatste tien jaar is onder de naam 'Room with a view' nog tot en met 17 december te zien in het Gemeentemuseum in Den Haag. En als je er toch bent, kun je ook nog genieten van Gustav Klimt en Jan Toorop.

• Nederland doet ook product-ontwikkeling de deur uit

  Een groot gedeelte van onze productie is uitbesteed aan landen als China. We wennen aan het idee, maar weten nog niet hoe we moeten omgaan met de dilemma's die dat oproept. Tegen elkaar zeggen we dat de productie naar het buitenland verhuist, maar dat de Nederlandse beroepsbevolking het vooral moet hebben van hoogwaardig kennisintensief werk. NRC Handelsblad van vandaag helpt ons ruw uit de droom met het artikel 'Nederland aan kop met uitbesteden'. De krant citeert een onderzoek van de Erasmus Universiteit in samenwerking met buitenlandse instituten. In een vergelijking tussen vijf landen (Spanje, Duitsland, Groot-Britannië, de Verenigde Staten en Nederland) blijkt ons land de koploper in het uitbesteden van productontwikkeling naar het buitenland. 27% van alle Nederlandse bedrijven heeft activiteiten naar het buitenland verplaatst; vooral naar India en China. Nog eens 17% denkt erover om dit te doen. Vooral bij het mkb gaat het niet alleen om de productie, maar ook om kennisintensief werk als onderzoek en productontwikkeling. De reactie van hoogleraar Henk Volberda, die in Nederland het onderzoek uitvoerde: "Ik had niet verwacht dat de uitbesteding van hoogwaardige functies al zo ver was gevorderd."

• IBM innoveert via wereldwijde brainstorm

  In Nederland doen we vaak moeilijk over innovatie. We hebben er een platform onder leiding van de minister-president voor nodig. En over de resultaten hiervan mopperen we. Misschien kunnen we wat leren van IBM, een van de grootste wereldspelers op het terrein van informatietechnologie. Bij IBM vindt innovatie niet alleen plaats binnen research labs. Innovatie is voor IBM zo belangrijk dat alle werknemers de gelegenheid krijgen om mee te denken. Om dit voor elkaar te krijgen, heeft het bedrijf een InnovationJam georganiseerd. Aan deze wereldwijde brainstorm via internet hebben 53.000 werknemers uit 77 landen deelgenomen. Met als resultaat: 37.000 ideeën. In twee fasen zijn met behulp van geavanceerde technieken alle ideeën beoordeeld door IBM-managers en het research centrum en teruggebracht tot zo'n 30 kansrijke innovaties waarvoor businessplannen worden geschreven. Meer over de werkwijze met de InnovationJam is te lezen in de Chicago Tribune. Dat het IBM menens is, blijkt uit het feit dat IBM de komende twee jaar 100 miljoen dollar uittrekt om de vernieuwingen uit te voeren. Een belangrijk 'bijkomend' voordeel van de InnovationJam is dat dit massale meedenken de betrokkenheid van werknemers bij het bedrijf vergroot en hen motiveert.

• "Werknemers nemen onvoldoende verantwoordelijkheid"

  Eerder schreven we over de burgerpanels van minister De Geus. Onlangs heeft de minister de resultaten van deze panels naar de Tweede Kamer gestuurd. De verleiding is groot om hier cynisch over te doen. Bijvoorbeeld dat werklozen en werkgevers elkaar de schuld geven van problemen. Werkgevers selecteren op uiterlijk ("hoofddoekje"), zeggen de werklozen. Nee hoor, werklozen spreken vaak onvoldoende de taal, aldus de werkgevers. Toch geeft de rapportage aardige voorbeelden van problemen en van oplossingen. Zo signaleren de werkgevers een cultuurprobleem. "Werknemers nemen onvoldoende verantwoordelijkheid voor hun eigen positie op de arbeidsmarkt", aldus het rapport. De werkgevers vinden dat werknemers moeten leren nadenken over de eigen mobiliteit en dat verworven rechten hierbij niet meer leidend moeten zijn. Een reeks maatregelen die hierbij kan helpen: - vroegtijdige overgangsregeling treffen - tijdelijke aanvulling op salaris - geleidelijke overstap naar lager salaris - tijdelijk fiscale voordelen - beveiliging van de pensioenrechten. Wat er met deze en de vele andere suggesties zal gebeuren, is onduidelijk. Minister De Geus zegt er niet veel meer over dan dat hij ze wil bespreken met de uitvoeringsorganisaties.

• 10 tips om medewerkers weg te jagen

  Slecht management is de meest effectieve manier om medewerkers weg te jagen. Dat blijkt uit een mini-onderzoekje van The Chief Happiness Officer. Een vrije vertaling voor de Nederlandse situatie in 10 tips om medewerkers te pesten. Tips voor managers 1. Geef autoritair leiding; medewerkers moeten weten wie de baas is 2. Wees agressief; zorg dat ze bang voor je zijn, dan lopen ze harder 3. Vertel wat ze fout doen; complimenten krijgen de medewerkers thuis wel 4. Wees onvoorspelbaar; een consistente lijn volgen is saai. Tips voor kantoorpolitiek 5. Laat medewerkers niet zelf beslissen. Ook voor kleine zaken moeten ze toestemming vragen. Zelfs voor kleine aankopen zijn managementbeslissingen, formulieren en overleggen nodig. 6. Regel alles in gedetailleerde procedures en zorg dat het waterdicht wordt geregistreerd. Denken doen de medewerkers thuis maar. Tips voor de inhoud van het werk 7. Geef medewerkers nutteloos werk 8. Laat ze op de minuut hun uren maken, maar zorg ervoor dat ze niks te doen hebben (uiteraard is alle afleiding uit den boze: weg met de internetaansluiting, weg met de radio) Tips voor de communicatie 9. Luisteren is iets voor medewerkers, niet voor managers 10. Houd informatie achter. Ze hoeven niet alles te weten, zolang ze maar doen wat hen wordt verteld. Nog andere tips om van werknemers af te komen? Of minstens zoveel waard natuurlijk: suggesties om waardevolle medewerkers (gemotiveerd) te houden? Laat het ons weten: via de comments-link onder dit artikel of via een mailtje naar personeelsnetlog(at)gmail.com.

• Bent u ook pleziergever?

  Het is alweer voorbij: de plezier in je werk-week van de CNV-lachebekjes. In zijn weblog schrijft de altijd vrolijke voorzitter René Paas: "Voor de meesten van ons geldt: je droombaan maak je zelf. Door goed over je eigen perspectieven na te denken en er doelbewust aan te werken." In de huidige tijd willen veel mensen alles tegelijk: het meeste geld, de perfecte partner, de liefste kinderen, het ideale lijf, het mooiste huis, de spannendste hobbies, de verste vakanties. Van al die eisen die mensen aan zichzelf en aan hun leven stellen, worden ze juist vaak ongelukkig. Het CNV doet er nog een schepje bovenop: altijd fluitend naar je werk. Het eeuwige geluk in het werk is, erkent Paas, niet altijd makkelijk te realiseren door de werknemer zelf: "Veel mensen worden doodmoe van de slechte aansluiting van werk en privé. Veel mensen raken gefrustreerd doordat hun baas ze niet lijkt te respecteren." En daar komt de aap uit de mouw: de baas moet er maar voor zorgen dat zijn werknemers ook happy workers zijn. Dat worden nog leuke CAO-onderhandelingen. Want voor 2007 heeft het CNV niet alleen plezier in het werk als thema opgenomen in zijn CAO-Agenda, maar ook werkzekerheid. Veel leuke dingen voor de mensen, kosten nu eenmaal geld. Dat maakt producten en diensten duurder wat weer ten koste gaat van de concurrentiepositie en daarmee van de werkzekerheid. Geluk is ... je kop in het zand steken.

• Halve dag per week verlummelen is normaal

  Koffie drinken, ouwehoeren met collega's, buiten roken, internetten, krant lezen. Er zijn veel manieren waarop we tijd op ons werk verlummelen. Dat mensen 100% van hun werktijd productief kunnen zijn, lijkt me een illusie. Bovendien zijn sociale contacten niet alleen een belangrijke motivator voor veel werknemers, maar ook de smeerolie in de samenwerking. En leidt dagdromen niet tot de beste ideeën? Maar wanneer wordt deze vrije tijd binnen het werk een probleem? Vaak wordt 10% lummeltijd acceptabel genoemd. Bij een werkweek van 40 uur gaat dan toch om een hele ochtend of middag. Naast deze lummeltijd die het werk ten goede kan komen, bestaat er ook zogenoemd mentaal verzuim. De definities hiervan verschillen, soms wordt het gewone morsen van werktijd zoals hierboven beschreven ook hieronder verstaan. Wat mij betreft gaat het bij mentaal verzuim om medewerkers die wel op het werk aanwezig zijn, maar om allerlei redenen er met hun hoofd (en misschien wel vooral met hun hart) niet bij zijn. Vakantiedagen registreren we met cijfers achter de komma. Hetzelfde geldt voor het ziekteverzuim. HRM´ers en managers doen er heel veel aan om dat zoveel mogelijk terug te dringen. Maar het verzuim dat gewoon onder de neus van de manager plaatsvindt, wordt vaak minder snel aangepakt. Volgens de experts die dit thema hebben geagendeerd, kost mentaal verzuim zelfs meer dan ziekteverzuim. Bestaat mentaal verzuim? Of is het gehypte term voor niet-gemotiveerde medewerkers? Herkent u het probleem in uw organisatie? En wat doet u eraan? Ik ben erg benieuwd naar uw ervaringen hiermee. Geef uw mening: via de comments-link onder dit artikel of via een mailtje naar personeelsnetlog(at)gmail.com. Tags: Arbeidsproductiviteit, Mentaal verzuim, Motivatie

• "Minder mobiliteit door lagere ontslagangst"

  Uitzendbureau Randstad heeft de nodige publiciteit gehad met zijn tweemaandelijkse Mobiliteitsindex. Over de werkstress die de eerste vakantiedagen doorwerkt, hoe we terug komen van vakantie, hoe we aan het strand hebben gedroomd van een nieuw leven, dat we moeite hebben met onze eerste werkdag na de vakantie enz enz. Voor een groot deel een mengeling van open deuren en nutteloze weetjes. In mijn hoofd worden ze gecombineerd: 7% van de mensen die de tweede vakantieweek nog gestresst is, droomt van een nieuwe vrouw; 30% van de dronken vakantiegangers wil ontslag nemen en een kroeg beginnen. Wat me trof was de mobiliteitsparadox: juist nu de arbeidsmarkt sterk aantrekt en werknemers makkelijker een andere baan kunnen vinden, blijven ze zitten waar ze zitten. Dat komt door de "dalende ontslagangst", zoals Randstad het chic formuleert in zijn persbericht. In gewone mensentaal: Omdat medewerkers minder bang zijn dat ze hun baan verliezen, solliciteren ze minder.

• Amerikaanse werknemers klagen over PenO

  Waar klagen medewerkers het meest over? De Amerikaanse top 10: 1. de hoogte van het salaris 2. de ongelijkheid in salarissen(met name tussen nieuwe medewerkers en oudgedienden binnen de organisatie) 3. secundaire arbeidsvoorwaarden (zoals de ziektekostenverzekering, pensioenen en verlof) 4. het grote aantal managers 5. de regels voor salarisverhoging die nauwelijks rekening houden met loon naar werken 6. de P&O-afdeling die te weinig reageert op vragen en zorgen van het personeel 7. vriendjespolitiek binnen het bedrijf 8. de communicatie en beschikbaarheid van het middle en topmanagement 9. de werkdruk 10. een smerige werkplek. Deze gegevens zijn afkomstig uit een driejarig onderzoek van HR Solutions waaraan 2,2 miljoen werknemers hebben deelgenomen.

• Overarchievers als micromanagers

  Produceren, presteren en winnen zijn belangrijk. Maar volgens de Hay Group kun je daar ook in doorslaan. Met als gevolg een slechte moraal en een lagere motivatie en arbeidsproductiviteit van werknemers. Of dat bij een bedrijf gebeurt, is volgens Hay afhankelijk van managers. Overarchievers (managers die teveel prestatiegericht zijn) houden zich vaak bezig met ‘micromanagen’, zoals Hay dat noemt. “Men raakt het grote geheel uit het oog en wil vooral alles zelf doen en zelf het tempo bepalen. Andere zaken die het onderzoek laat zien zijn, ongeduldig reageren wanneer anderen fouten maken en weinig positieve maar vooral corrigerende feedback geven. En overachievers geven heel veel aanwijzingen en richten zich uitsluitend op de zakelijke doelen in plaats van op de mensen. Onder grote druk om hun doelen te halen willen ze nog wel eens over grenzen heen gaan, zowel menselijke als wettelijke", aldus Hay. Overachievers behalen zo vooral korte termijn-resultaten. Voor de langere termijn zijn managementstijlen effectiever die meer gericht zijn op ontwikkeling van mensen en duidelijk maken wat verwacht wordt. Tags: Arbeidsproductiviteit, Bedrijfscultuur, Leiderschap, Management, Motivatie

• Blij bij Vitae

  Uitzendbureau Vitae is de beste werkgever van Nederland. Dat blijkt uit een Great Place to Work-onderzoek. De verdiensten van Vitae volgens het jury-rapport: - Vitae staat voor plezierig werken, zowel voor de eigen medewerkers als de klanten - Vitae is een netwerkorganisatie - Strategie wordt ontwikkeld in dwarsdoorsnedes van het gehele bedrijf - In procesteams (directielid voor de rode draad, aangevuld met ter zake kundigen) worden uitdagingen projectmatig opgepakt - Sabbatical leave; wanneer je vijf jaar in dienst bent, ontvang je een extra maand vakantie. Het onderzoek is overigens gebaseerd op Great Place to Work-onderzoek naar medewerkertevredenheid. Maar kun je ook de beste werkgever worden als je niet dit onderzoek laat uitvoeren door Great Place to Work en niet hiervoor betaalt?

• Ja, gezellig die CNV

  Nu de arbeidsmarkt weer aantrekt, moeten werknemers weer plezier in het werk hebben. CNV is er een plezier in werk-site voor gestart. En de site geeft zo al zeven tips voor een betere werksfeer: - small talk - opruimen - lachen - samen eten en drinken - huiskamer - cadeautjes - elkaar helpen. Waarom zou een werknemer nog naar huis gaan als het op zijn/haar werk ook zo gezellig kan zijn?

• Doe mij maar geld

  Verontrustend nieuws voor werkgevers. Wie nieuwe werknemers aan zich wil binden, moet de portemonnee trekken. Dat is de conclusie van een onderzoek van de Intelligence Group. Voor het eerst sinds jaren geven werknemers aan dat het salaris de belangrijkste reden is om voor een nieuwe werkgever te kiezen. Hiermee is de werksfeer, de onbetwiste nummer één van de afgelopen jaren, niet langer de belangrijkste motivatie van de Nederlandse beroepsbevolking. Top 10 met de belangrijkste reden om voor een werkgever te kiezen: 1. Salaris (met 61%; 55% in 2003) 2. Werksfeer (59%; 58% in 2003) 3. Vast contract met (45%; 38% in 2003) 4. Inhoud van het werk (45%; 38% in 2003) 5. Uitdaging van het werk (37%; 36% in 2003) 6. Goede secundaire arbeidsvoorwaarden (28%; 34% in 2003) 7. Doorgroeimogelijkheden (26%; 29% in 2003) 8. Flexibele werktijden (25%; 27% in 2003) 9. Makkelijk te bereiken (23%; 23% in 2003) 10. Mogelijkheid om parttime te werken (19%; 21% in 2003) Verantwoordelijkheid (19%; 22% in 2003) Voor werkgevers die geen torenhoge salarissen willen betalen, is er nog het alternatief van een vast contract. Misschien minder duur, maar met meer risico. En de auto van de zaak of de black berry dan? Die boeien werknemers minder. Doe mij maar geld, is de houding.

• Een andere baan proberen?

  Managers en P&O'ers kennen ze: de medewerkers die elke werkdag met de pest in hun lijf naar het werk gaan. Wat de reden ook is: het werk en/of het bedrijf past hen niet (meer). Allereerst erg vervelend voor de werknemers zelf, maar ook voor de organisatie. Want gemotiveerde medewerkers presteren beter. Want houdt deze medewerkers tegen om het eens ergens anders te proberen? Angst voor verandering? In Amerika is er het initiatief VocationVacations waarin werknemers zonder risico een andere baan kunnen uitproberen. In plaats van luieren op het strand gaat een werknemer tijdens zijn vakantie aan de slag in een andere baan om te kijken of het bevalt. Wie brengt dit leuke concept op de Nederlandse markt?

• Bloemen houden van mensen

  Werknemers fleuren op met een bloemetje. Zou het niet mooi zijn als dat een feit is? Even een onderzoeksbureau inhuren, een persbericht versturen en klaar is kees. Zo moet het Bloemenbureau Holland ongeveer hebben gedacht. Echt wetenschappelijk onderzoek zou helaas te kostbaar zijn en te lang duren. Toevallig was TNO wel bereid om een literatuuronderzoek te doen. En gelukkig voor het Bloemenbureau: planten helpen een beetje op het werk. Het gaat volgens de onderzoekers om kleine effecten. Werknemers ervaren een prettiger werkomgeving en deze kan leiden tot minder gezondheidsklachten, een verbeterd welbevinden en een hogere productie. Een echte vermindering van het binnenklimaat doordat planten de lucht filteren, is volgens de onderzoekers echter moeilijk te bereiken. TNO wijst er nadrukkelijk op dat meer onderzoek nodig is, bijvoorbeeld naar "de optimale dosering van planten". Zelf weet ik ook nog wel wat vragen: helpen planten bij alle werknemers, hebben echte rozen een beter effect dan kunstbloemen, heeft een cactus eenzelfde effect als een bosje Tulpen?